——经营其实很简单
与市场同行，是经营主体与经营客体基本的对称关系，但这种对称关系是具体的，必须深入分析，知已知彼，扬长避短。既往最好处努力，又往最坏处着想。眼要高，手要低，立足要稳。
市场不相信外部性，对于真正完善的市场来讲，社会系统中的任何一个要素，都是市场体系中的一个环节。所以，必须全方位地考察市场，企业的每一个环节和步骤都必须与市场协调，才能为企业和产品找到准确的定位和可持续发展。
机会没有国界，创新也没有国界。企业怎样走向国际化？海阔凭渔跃！处理好国内市场与国际市场的关系。外面的世界不但精彩，而且要让大家在重新洗牌中共同受益。
只有入乡随俗，方显英雄本色。市场纵横交错，国际风云变幻，品牌能否延伸，就看你的能耐。只有发挥自身优势，并兼顾当地国情、乡情、民情，才能奏响成本与利润对称与和谐的交响乐。
只有民族的，才是国际的。要靠文化征服世界。文化的冲突与协调，制度的冲突与协调，技术的冲突与融合，只在于企业家对称和谐的观念与胸怀。
人往高处走
经营就是企业的战略与策略的统一。从这个意义上，管理只是执行战略与策略。经营高于管理，就是企业要把战略与策略放在第一位，看准目标，扬长避短，循序渐进，稳扎稳打，并围绕这个目标，制定科学的制度，开展科学的管理，采取巧妙的方法。
上下逢源
任何现实的经营过程，都是自上而下和自下而上对称的过程。自上而下，用远大的目标来决定战略，用战略来决定策略，用策略来决定执行。自下而上，从实际出发，制定方针政策，使战略决策切实可行。
1986年，陶建幸刚上任时，春兰公司只具备日产20台左右空调的生产能力。而国外先进企业已是日产500台至1000台的水平了。为了缩小这个差距，尽快实现既定的规划，他们瞄准世界一流的日本同行的名牌公司，从1987年开始到1990年，共投人3000万元人民币和100万美元，对企业原有的生产设备、生产方式进行了全面的技术改造，更新了4条生产线，配套了国内外的先进设备，使企业的生产效率和产品质量大大提高。每3分钟诞生1台柜式空调，每1分钟出世1台窗式空调，生产能力接近了国外先进水平。
陶建幸的指导思想很明确，要赶超世界一流企业，重点是提高全员劳动生产率，发展规模经营。1991年，陶建幸亲自动手，设计占地2万平方米，采用成组技术、计算机综合控制系统控制生产的二分厂。该分厂年单班生产能力达40万台空调器，每1分钟能生产3台空调器，使企业的生产能力和产品质量达到世界先进水平。
4年规划，两年就已实现。1992年，春兰公司工业产值达10亿元。有了规模效益，春兰公司一发而不可收抬。1993年，全公司实现产值30个亿，利税3.49亿元，销售空调44万台，摩托车互万辆，空调产销量在全国同行中雄踞第一，国内市场占有率达近40%。企业人均劳动生产率达160多万元，超过世界一流水平的日本“三菱”、“松下”公司。
从1994年开始，春兰又开始涉足空调以外的领域，从摩托车。汽车到电子信息，从白色家电到黑色家电，时至今日，春兰集团公司已是一个拥有金融、空调器、摩托车。贸易四大集群的多元化。跨国、跨行业的大型企业，完成了一个由知名空调制造商向国际国内享有较高知名度的大型综合性企业集团的角色转变。
“春兰”成功了。他的成功在于通过瞄准世界一流，创造了高水平的生产效率和丰厚的经营效益。
优劣逢源
企业内部结构平衡层次的高低，决定企业竞争力的大小。所以企业竞争力由结构决定，而不是由要素决定。
与狼共舞，怎样变不对称为对称？化劣为优，扬长避短，以智取胜。
同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如IBM、COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相距甚远。为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所为后盾，拥有多名高级研究人员和工程师，有多年的计算机产品开发经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低，但应用面广、市场容量大。易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
本着“田忌赛马”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工等每一个环节，使其产品质量在同类286产品中稳在上游。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商，但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低l～2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损1万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。然而，由于286产品的市场寿命很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰时，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。联想集团董事局主席柳传志曾对记者透露，该公司1993年生产出口的主机板和显示卡达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
进出的利弊分析
进入一个新的行业，必须知己知彼，权衡利弊，进退裕如，使代价和实力相称。
内蒙古鹿王集团1985年创业以来，之所以比较成功，与创业时产业进入的正确选择有直接关系。创业之初，他们从品牌战略的高度对产业进入和所处的市场环境进行了认真的梳理和调研。
不利因素：（1）20世纪80年代初期，国家规划不在包头发展绒毛加工业，进入该产业有一定的政策风险。（2）国外羊绒加工业已有150多年历史，洋品牌在世界市场上居于垄断地位。（3）受当时消费水平的制约，国内羊绒制品市场不大。（4）中国羊绒加工业尚在起步阶段。（5）一流的羊绒加工技术、设备，均由国外企业垄断。
这些因素虽不利于企业的进入，但这些因素大多是可转换的；特别是随着国际市场加工能力的提高，国外企业获取原料的渠道和数量会越来越小，没有优质的原料，产品的品质难以保证。事实证明，这一分析是正确的。1994年，具有150多年历史的国际老牌羊绒加工企业开始出现9000多万英镑的亏损，1999年不得不将享誉世界市场近100多年的品牌出售，而且品牌档次及市场定位不断降低。这正有利于我国民族品牌的进入，当时虽然国内羊绒制品市场不大。但随着改革开放、人民收入水平的逐步提高，市场会不断扩大，采取由外而内的战略有利于品牌美誉度的提升。
有利的因素：（1）羊绒是中国少数在世界上具有资源优势的产业之一，质量上居于优势地位，其产量占世界羊绒产量的60%以上，可为创名牌提供质优量足的原料。（2）羊绒的潜在价值当时尚未被国内企业认识，只有个别企业在搞，进入该产业具有一定的前驱性和领先性，发展空间较大，容易搞出著名品牌。（3）羊绒制品有“钻石纤维”的美誉，其雍容华贵的品质除了其使用价值之外，更能满足消费者精神和情感上的需要，品牌比较容易同消费者建立长久而稳定的联系。（4）羊绒加工是劳动密集型产业，中国人力成本低，具有竞争力。
事实证明，进入羊绒产业的选择是对的，首批6300件羊绒衫进入日本市场后，很快就被抢购一空。正确的产业进人政策为实施名牌战略起到了重要的奠基作用。
笑在业态
业态与国情、省情、市情是对称的。
家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
业态也是沃尔玛的一大杀手铜，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。
沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
生存与发展之间
人无远虑，必有近忧。远和近、生存与发展之间是对称的。以生存为基础，以发展为主导。先生存后发展，但生存不要忘了发展。
企业经营如逆水行舟，不进则退。在生存与发展之间，一定要用经营代替管理。
要控制成本，首先要保本经营，先求得生存再说；然后再从小到大，逐步拉大利润空间。规模不等于利润，贪大求快只能进一步退两步。要在生存与发展之间平衡，不要为了赶时髦装派头而把老本输掉。
低和高的对称
以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，规模的扩大又会降低成本。成本优势就是竞争优势。这就是低和高的对称。
在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，那规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到61.43%的奇迹。
格兰仕的成本领先优势使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台。而格兰仕1994年即销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。
成本领先战略的精髓在于：永远处在创业状态而非分享财富；勤俭办企业，勤俭办一切事情；追求简单、合适，精打细算、不事铺张；讲究纪律、遵守程序，减少环节、注重细节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。
大和小的对称
企业如人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。大企业机构臃肿，层次多，冗员多，创新少，商品老化，各部门间扯皮增多，员工士气低落。
要害：应变能力差。应变能力就是对称能力。
所以必须化大为小，化整为零，使大小对称。
倪润峰检视病情，长虹的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静：二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。高烧从何来？来自莫名其妙而危机四伏的虚幻头衔，如“国内特大型企业”，“中国彩电大王”、“世界第四”等光环。头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业就“变形”了。倪润峰痛定思痛，长虹到底处在什么位置？除掉骄浮之词，以全球眼光看，长虹不过是一中小企业。既是中小，何以强装作大。一有清楚定位，观念上的“高烧”自然就退了。
长虹的“肥胖”是“高烧”的并发症，一落入“大公司”心态，虚胖便不可避免。长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到了330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。倪润峰说，“长虹的脑袋什么时候发热，大公司病毒什么时候就产生。”中小企业本是短小精悍，长于集中集权。而长虹经营基础未至这个水平，组织构架、管理层次预先加级膨胀，年轻人升级如升“官”，官本位的思想蔓延深重，此为“肥胖”之动因。解决之道也很简单，只需下得了重手，当机立断，手不哆嗦，将效益小的部门调整，将不能产生效益的部门砍去。狠心一下，肿就消了一半。
规模不等于效益
经营规模不等于规模经营。效益与规模能否对称，取决于其它一些更重要的因素。
巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为，头一个字连起来刚好是非常响亮的名字：“巨大中华”。
1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元；而四家的利润都过了亿。从这个数字可以看出，当时彼此差距不大。