——以人为中心的对称管理
以主体为中心、从主体到客体实现的对称路线图，有一个中间环节，这就是团队。团队既是主体又是客体，相对于个人来讲是客体，相对于企业和社会来讲是主体。但总体上讲是放大了的主体。在通过对策实现对称的过程中，主体高于客体，因而团队高于制度。
在对称管理学中，企业网络是为资源合理配置、资源共享、资源再生而进行的制度与技术安排，由信息流、人流、物质流的网络组成，其中，人流是核心，信息流是主导，物质流是基础，人流、信息流、物质流三者之间的关系是以人流为主导相互对称与相互转化的自组织过程。
所以，对称管理就是团队高于制度，制度高于技术。以人为中心的管理，不仅仅是一个原则，也不仅仅是一个口号，而是一个以团队和团队精神为主导的可操作的具体模式。
企业从团队开始
谁说没有借口，执行也有创新。将在外君命有所不受，团队精神就在于把执行路线图和创新结合起来，把个人的主体能动性和企业的能动性结合起来，个人能动性、团队精神、企业活力是对称的。
人才从团队开始
团队精神，就是要充分利用网络工具带来的种种便利，将堵塞信息沟通、妨碍脑力激荡的组织壁垒彻底地打碎，使公司的各类人才得到自己的合理定位。定位出人才，所以人才从团队开始。
管理从团队开始
高科技中小企业要想获得风险投资，首先得建立一个高素质的管理团队。
好项目是管理出来的，高素质的管理队伍和获得风险投资的可能性是对称的。
风险投资企业往往并不在乎是否掌握企业的控股权、参与企业的实际经营决策，而是通过投资，获得一定利润回报后又以一定方式退出。这就决定了风险投资企业分外看重高科技企业的管理水平。在我国管理整体水平还不高的大环境下，高素质的管理队伍，显得尤为关键。
营销是一个主体性很强的管理活动，营销管理的主体性和团队的主体性是对称的。有一流的团队，才有一流的营销管理和营销绩效。
质量从团队开始
产品不是一个人可以生产出来，任何产品都是企业系统的整体功能。人的质量和产品质量的对称关系，必须以团队的质量为中间环节。
万向从呼唤团队质量意识开始，打响创名牌的第一仗。万向不缺乏经营实力，但在1980年为了呼唤团队质量意识，以质量求名牌，特地从全国各地“拉”回来价值达40多万元存在不同质量问题的万向节，关进废品站，全部报废。这一惊人举措，猛烈撞击了员工工作马虎落后的质量意识、陈旧的思维方式及狭隘的价值观念，唤醒了万向人讲质量、创名牌的自觉性。从此万向走上了创名牌的征程。
1993年万向在团队宣传的基础上，推行ISO9000质量体系，通过全体员工的努力，分别在1994年和1995年顺利通过国内、国际认证注册。万向进一步，瞄准美国通用汽车公司为主的国际一流主机厂配套市场，进行了汽车行业最高标准——QS9000标准的贯彻。经过不懈努力，1997年8月底正式完成了首批7.5万套的订单，通过了美国通用公司的现场检查评审。从此，通用公司的汽车就有了中国的汽车配件，这同时标志着万向的产品在汽车零部件行业已率先达到了国际一流水平。
成本从团队开始
团队营销，要有团队成本意识。市场的竞争不但是质量竞争，而且还是价格的竞争，要想使企业价格具有市场竞争力，就必须团队参与成本控制，使产品真正做到“价廉物美”。
万向让人人都能实实在在地着手进行成本控制，使团队有强烈的成本意识，了解和掌握成本的含义、成本核算知识等，以便于团队参与成本控制。
定价主导成本。产品成本围绕营销“转”具体体现在定价主导成本。其方法是“模拟市场核算”和“倒逼成本”的发展和延伸。具体内容是：产品通过营销，在已确定价格的基础上，企业按定价来主导成本，通过内部成本控制，使实际成本低于定位，从而获取利润。这种方法是直接以市场定价为依归，并直接主导成本，使成本与市场营销结合得更紧，也更能对营销起促进作用，为整体营销服务。
围绕团队成本的控制法，万向建立并完善了三大团队考核体系。
制造部核算分配体系。设立“六合一”指标核算并以利润为中心。即：核定质量、产量、库存资金占用、机物料消耗、劳动生产率、人员指标，并进行过程动态控制，以确保制造部门实现目标利润和目标成本。如员工使用的一支钻头，一个砂轮，都必须计在个人费用消耗。对完成作业计划的质量成本、费用消耗与最终体现效益的成果一起进行考核，并与个人经营利益联系在一起。
经营责任制考核体系。依据企业的经营战略和整体营销目标。围绕目标成本，建立目标管理体系，分解展开，层层落实到班组到员工个人，使部门和员工的行为、能力及工作效益与个人的损益相挂钩。
职能部门的成本核算体系。把涉及和影响到管理成本和生产制造成本的因素，按主次列入成本核算体系，不仅使职能部门的成本均处于受控状态，而且还能为整体营销和实现整体目标成本、目标利润服务。团队竞争上岗制。团队竞争意识。万向自建厂以来就强调团队的竞争意识。竞争上岗，是企业员工进厂第一天就必须树立的就业观。
有竞争，就能催人奋进，根据员工在企业整体营销中作出的贡献，企业相应地给与优厚的报酬和职务晋升。否则，既有的岗位和收益也有可能丧失，就如逆水之舟，不进则退。
创业从亲情开始
企业就是企业，人情不等于利润。但只要视员工为合作伙伴，情感也能换取利润。
家族与公众：金钱面前人人平等。要处理好产权的一元化与多元化的关系，经营权与所有权的关系。员工能否持股，没有固定的模式，必须具体问题具体分析。企业的发展模式和企业的发展阶段是对称的。
产权面前人人平等
亲兄弟明算账，只有产权明确，才有管理科学。产权面前人人平等，不是平均主义，而是要明确各自产权的界线。产权明确和管理科学是对称的。
老二刘永行在1994年就意识到：在“希望”占领全国市场的过程中，兄弟之间在经营理念、投资方向等方面的分歧和差异越来越大，这对于企业的进一步发展很不利。于是，他多次在董事会上提出企业要根据自己的兴趣和特长发展，实行产权明晰化。1995年上半年，他进一步坚决主张把他和老四共同创造的全国市场（27个分公司）分成西南片和东北片，并得到了董事会的同意。根据董事会的决议和“资产基本平分”的原则，以1995年4月13日为界，冻结总部所有下属分公司的资金与资产，将27家分公司（其中一家为面粉厂）一分为二，划为西南与东北两个区域，老二和老四共同创造的约2亿元的财富均分。当时大多数公司较为成熟，盈利能力超过东北片区1倍的西南片区被老四挑中，同时他还挑了很多干将，归人南方片区。实际上，这次分家主要是把1992年那次分家后仍然合在一起的老二和老四的资产界定清楚。而后，5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字：老大投资创立希望大陆公司；老二以东北片区为基础成立希望东方公司；老三陈育新建立华西上司，老四刘永好以南方片区为基础建立南方公司，但他们还共同拥有“两厂一所”，这部分共同资产由四兄弟各占1/4的股份。在这次分家中，老大还建议老五刘永红也应该拥有部分资产，于是成立希望装饰公司，由老五占有80%的股份。
同时有关决定也针对“希望”的无形资产做出了明确规定：
“希望”的无形资产所有权归集团公司所有，但允许各方在其控股公司有条件地使用希望商号。
根据希望集团董事会的决议，希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。同时决定，自1997年6月3日起由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表集团对内对外活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团的法人代表，“希望”的商标、商誉、冠名权均属希望集团有限公司，未经授权，希望集团下属各级公司均不得使用。
至此，希望集团基本上完成了产权的明晰化过程。
家族企业是合是分采取什么样的制度形式，是由发展的不同阶段决定的
人权之间
创业者作为董事长可能是非常好的决策者，但可能欠缺现代化的管理知识。仅靠自己拍脑门是不行的。作为企业家，一定要把经营之道和朋友之道分开，用人之道和养人之道分开。管理者的知识和权力是对称的。
1992年4月，30岁出头的邓新华、黄文枝、黄启均、潘权枝。李家康、关锡源、杨建辉等七人以仅有的120万元资金，共同创办了中山华帝燃气具有限公司，主要生产燃气灶、抽油烟机等产品。华帝的初创和发展期，也许是凭借七个人的智慧，也许是七个人的相互牵制，使华帝避免了多元化、房地产热、任人惟亲等导致多个企业走向毁灭的陷阱，咬定专业化发展模式，率先实行产品总代理制，并在开始创业的时候，就敢于拿出总投资的l/3，进行企业全套CI策划，确立了企业中高价位、精品路线。七年来华帝凭着自我积累、自我滚动，每年平均以30%的速度稳步发展。1995年，华帝炉具年产销量首次位居中国销量第一，并一直保持至今。华帝现已成为员工2000人，年产炉具200万台，年产值7亿元，总资产2亿元的大型企业集团。
1996－l997年，华帝开始大量引进专业人才，几乎将中层来了一次大换血。这时华帝已经决定要聘请职业经理人，只是时机还不成熟。1997年7月，毕业于南京理工大学、在兵工厂搞过近十年的导弹发射架开发、当过总工、做过乐百氏销售、于过外企总经理的姚吉庆走马上任华帝营销部经理。他一上任，首先将销售和市场两个部门合并，并改进销售的利益驱动机制，从1998年开始，实行华帝专卖店村镇计划，华帝1000多家专卖店立刻形成了一张遍布全国的网，1998年华帝实现总产值6亿元，比l997年增长近60%，l999年再增长15%。
华帝的七位老板觉得人才难得，便悄悄地将姚列为考察对象。经过对其德才两方面的考察，l999年10月，华帝聘任姚吉庆为总经理，七位老板退居二线，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会的一切指令必须通过总经理下达，而总经理的一切行为要在董事会的监督下完成，大的决策和投资项目必须报董事会讨论通过之后才能实施，实现了所有权和经营权的分离。
华帝的创始人之一黄启均说，华帝聘请经理人主要考虑的不是现在，而是将来。以前企业面临的对手比较弱，我们还可以对付，现在则是海尔、美的、西门子、博世这些品牌大兵压境，在这种情况下，如何研究消费者的需求心理、传播对公众购买心理有哪些影响、广告和企业与消费者如何沟通、企业如何变革等等，没有专业知识就把握不准了。我们七人大都只有高中文化，有些还只是初中毕业，华帝发展到今天，以我们的水平维持下去也许不难，但要想进一步发展壮大，就感到有些力不能及。对我们来说，现在已不是赚钱多少的问题，而是要实现创业界一流品牌的梦想。我们就必须有一位比我们学识水平更高同时又了解华帝的人来担此重任。
变革的软与硬
商业模式的变革包含着硬性与软性变革两种成分。应该说，所有这些变革都是具有创新性的。
硬性变革基于企业家或职业经理人的管理模式，具有可模仿性和可复制性；软性变革则基于企业家或职业经理人的领导技能，不易被模仿和复制。
企业改革的软性和硬性是对称的。
仅仅有硬性变革并不足以使IBM起死回生，更不会使企业在激烈的竞争中造就新的核心竞争力。许多企业靠着企业家的悟性或投机选择了新的产品、技术或项目，从而使企业走出困境，但由于没有彻底改变招致企业失败的文化习惯，最终使企业难逃灭亡的厄运。
硬性变革方略不能作为标志着郭士纳改变IBM的领导艺术中那些最本质、最核心的要素。郭士纳对IBM的变革中更为本质的一面，是重塑了IBM的公司文化——正是IBM的新文化造就了新IBM。没有对公司文化伤筋动骨的变革，没有IBM的新文化，上述的硬性变革也不可能得到很好地执行。
在传统上，IBM不失为一个企业文化优秀的公司，正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。惟因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。
在上任初期，郭士纳通过两项软性变革使IBM公司面貌焕然一新。
消除对客户需求的冷漠，强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到，“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。
消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓；另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通，不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互诋毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。郭士纳给这种状况的一剂猛药是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术——服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM一种突出的公司文化。
正是从变革公司文化入手，郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦，不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力，从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。
矩阵、扁平与金字塔