——文化管理与管理文化的对称
在经济有机体的各要素之间，虽然在经济发展的不同时期有不同的地位，生产力的发展都是它们共同起作用的结果。生产力是社会经济系统的整体功能，管理实质上是经济系统的自组织、有序化过程。文化是这个过程的核心、纽带和催化剂。
效益是生产与管理对称的结果。
生产的社会性要求的是管理的社会性，管理的社会性以占有的社会性为前提。管理的社会性和占有的社会性是对称的。
社会化的管理是宏观管理。宏观管理以微观管理为基础，微观管理以共有制为前提。宏观管理和微观管理是对称的，管理与产权是对称的。
任何社会化的大生产，都是微观生产力和宏观生产力、个别生产力和社会生产力的统一。因此，管理也是宏观和微观的统一。微观是宏观的基础，宏观是微观的指导。共有制实质上是一种更完善、更科学的责任制，因而更适合于微观管理。
传统的公有制，生产单位的管理者由上级统一任免，而任免者本身也由别人来任免，这样丧失了出于自身利益的考虑而提高人的主体性；领导和第一线的关系成了猫鼠关系。
这就使人的主体性受到损害，社会文明的发展受到阻碍，微观生产力的发展受到破坏，社会生产力也无从发展。失去了微观管理的基础，宏观管理也失去了指导的意义。用宏观管理来代替微观管理，实际上等于取消了微观管理。
人要有一点精神，企业也要有一点精神。
企业文化，就是靠企业的理念，催化战略、催化制度、催化程序、催化技术、催化名牌、催化执行力、催化竞争力……
企业文化是凝聚力，企业文化是整合力，企业文化是协调力，企业文化是竞争力。
在这里，“文化”是动词不是名词。
从文化到管理、从软管理到硬管理、从文化管理到管理文化、从软实力到硬实力。这是一个对称的过程。
理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是战略与细节的对称决定成败。
文化是一种美
企业文化建设、文化管理和企业的生产管理似乎方向相反，相反相成，也是对称的，而对称是一种美。
企业文化的结构：理念→形象→品牌。
企业理念是“神”，企业形象是“形”，品牌是“形”和“神”的统一和凝缩。
市场经营决定了企业文化必须按美的规律来建构，按美的规律来造型。
价值观念群
企业的价值观是一有机整体，其中的不同方面是相互联系、相互对称的。
最高价值观是产业报国，以民族昌盛为己任，就必然把顾客看成企业永远的衣食父母，必然把质量是企业生命的永恒主题。追求高效益的目的就是更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。
长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神：
创新。就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理、一流技术、一流产品，创造世界名牌。
求实。就是一切从本公司实际出发，不好高务远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印，面向市场，研究市场。一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。
拼搏。就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，惟有通过全体员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。
奉献。就是要有产业报国，以民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，造就一流人才，为国家做出一流贡献。
“质量第一，用户至上”。质量是长虹的生命，也是公司全体员的生命。任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。
面向市场。以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
以人为中心。关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人、管思想相统一。结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。
人才观。市场竞争最终是人才竞争，人才是公司最宝贵的财富，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观。激励自己，挑战现实，创一流企业，全员追求卓越。
个人目标与企业目标
个人目标和企业目标不但应当统一起来，而且可以统一起来。统一起来的桥梁是价值观。
个人目标和企业目标是对称的，目标和价值观是对称的。
在蓝岛大厦这样一个年轻人占绝大多数的企业里，人们发现，职工的平等意识、创新变革意识及自我实现意识非常强烈，于是，公司领导因势利导，注意挖掘员工的进取意识，积极为其提供施展才能的舞台。同时，也力求使每位员工认识到每个人的个人价值只有在企业目标实现的过程中才能得以实现，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感，并以此统整全体员工的价值取向，从而形成企业特有的价值观体系。
蓝岛文化的活力在于增强了企业的凝聚力，吸引了人才。蓝岛文化建设通过引导、帮助员工实现积极的价值追求，充分调动了广大员工的积极性和创造性，使员工的自我价值在企业目标实现的过程中得到了承认和实现，从而把广大员工的力量调动起来，进而形成了企业发展的动力和活力。蓝岛文化建设的成功使人们清楚地看到了“文化力”在市场经营发展中起着越来越大的作用，经营力与文化力的一体化是企业发展的重要动力。蓝岛文化的动力在于推进了企业经营机制的转换，提高了企业的管理水平。
团队精神、团队文化，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。共同价值是个体价值得以实现的根本保证。
“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一，就要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，解决共同价值与个体价值的关系问题。
没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，如果员工本身没有被充分激励，就不会产生去向目标挑战的斗志，当然不会有企业的成长。
造物与造人
要想成功地在企业中树立一种文化并取得预期的效果，是通过造人来造物的过程。
民营企业企业文化的形成往往就是老板个人的价值观。公司由老板创建，老板在公司里有着至高无上的权力，老板个人的能力与人格魅力完全决定着企业经营的价值取向和员工的内聚力，决定着整个企业的企业文化。
所以企业造物要先造人，造人要先造老板。造物与造人的关系，是以造人为主导的对称关系。
在建设企业文化的过程中，陕西伟志集团就碰到不少难题，在我国的民营企业中具有一定的普遍性。目前世界上许多大的跨国公司，最初也仅是一家不起眼的“民营企业”，而后是靠着自己的经营理念，逐步形成了优秀的企业文化，才达到今天这样的规模。
“造物先造人”是松下幸之助七十年前提出的企业理念。每年5月5日松下公司社庆时，许多人对松下先生能在几十年前就提出对今天的企业管理依然具有指导意义的企业理念，依然推崇倍至。其实，这天并非松下公司真正的成立日，而是松下先生在经历许多年后，感悟到造物必须先造人这一经营真谛后，为纪念这一天而特意为之。所以，松下公司每年社庆日的重点不在回顾自己企业有了多大的发展，而在于重温松下的经营理念，弘扬自己的企业文化。
其实，七十年前的松下公司很像我们现在许多民营企业：两三个家庭成员雇几个帮工，凭着一点简单技术，就开了个工厂。目前国内这样的企业可谓成千上万。但陕西最大的民营企业——伟志集团公司的创始人向炳伟这一在西北有着传奇色彩的人物，却和松下老先生有着类似的经营理念，甚至相近的创业背景，而且始终将企业文化作为企业能成为长寿公司的经营精髓在不断地追求和探索。
但向炳伟的伟志集团在真诚地执着于企业文化的建设中，却碰到了不少难题与困惑。
裁缝出身的向炳伟尽管由于家境贫寒只上了四年学，但他认为企业管理应首先是对人的管理，而对人的管理最重要的是感情上的关爱。所以当时的向炳伟有意无意地通过感情化管理在推动着自己的企业文化。当时伟志公司的企业文化还属于朦胧期，向炳伟对这一概念的认识也比较模糊和略显朴素，只是希望通过尊重人性营造一种良好的工作氛围，以情感构筑一种劳方和资方的融洽关系，淡化打工意识，增强企业职工的责任感和团队意识，让员工感到工作是快乐的，而不是被动的、痛苦的。于是，他在企业里开始大力推行人性管理的思想。如每一个月给员工组织一次舞会、电影，每个员工的结婚都以他的名义送纪念品，每个员工过生日都会得到有他签名的礼品，定期举办一些读书阅报活动来增强企业员工的文化水平和管理知识水平，并专门成立了一个企业文化部，来组织类似的各种活动。同时，在生产压力比较大的情况下他依然不让员工过多的超时工作，而且自己经常到员工中去了解他们生活和工作有什么问题。有一次，他看到酷暑中工人们在闷热的车间里依然还在挥汗如雨般地工作，马上就让人加装空调。当时有人觉得创业期的企业利润来之不易，是否应先有些积累，但马上被他拒绝了。他说：“企业的利润是大家挣来的，理应用在为大家创造更好的工作环境上。”向炳伟就是通过这种言传身教来提醒企业中的管理干部，一定要把关心职工当作管理工作的核心和考核标准。
文化管理与管理文化
企业文化建设是企业管理的核心内容。而企业管理本身是一种文化。用文化来定位管理，才能使管理的科学性和艺术性得以统一。
文化管理与管理文化是对称的。
管理文化和文化管理的对称关系是企业在生产经营活动中，为了自身的生存和发展，自觉形成的具有自身特色的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。
企业的经营宗旨，对企业的经营战略、经营目标起导向作用，显示了企业的发展方向和理想目标的对称关系。
在万向的大门口，一年四季都醒目地挂着“大集团战略，小核算体系，资本化运作，国际化市场”的经营方针，并提出了以两个“三级跳”的发展目标（省内前10位—国内前100位—国际前1000位；省级集团—国家级集团—跨国集团），为全体员工指明了企业发展方向。使员工看到万向光明的前途和希望，只要有真才实学的员工，必将大有用武之地，从而给员工以理想、信念，给员工以激励，并在实际工作中转化为现实的生产力。
道德规范是员工素质高低的反映，是企业文化建设中深层次的东西。
万向以制度来约束和规范员工道德行为，以“三感”（惊奇感、舒适感、优美感）营造企业工作环境。比如，公司制定文明用语制度。不仅如此，还通过持续开展“我的提案”、“员工办实事”、“个人信得过”、“贡献在岗位”等，形成了“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的企业道德规范。万向人一言一行，都考虑“在国内是公司牌子，到国外是国家的牌子、中华民族的牌子”。以此鼓励万向人奋发向上，不断进取的激情和气概。
企业员工群体的价值取向集中反映在价值观念上。企业及员工思想上有什么样价值观念，行动上就相应有什么样的动机。
万向人的价值观是“上对国家有利，下使员工受益；内保企业后劲，外要用户满意”。一切行动，始终把国家利益放在首要地位，同时确保企业自身利益，增强企业经营实力。企业必须有统一的思想和行动，才能形成正确的主导性的价值观。对员工，按贡献大小多劳多得的原则，给予不同报酬。从而正确处理国家、集体、个人三者之间关系，使企业得到了迅猛发展。
企业文化的养成，需要恒心。美国企业家小托马斯·沃森在总结其管理经验时说：“公司取得成功的惟一最重要的因素便是忠实地严守自己的信念……公司在它的生命历程中，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改变其自身的一切准备，惟独不能改变它的是信念。”
培植企业文化，必须由企业及组织最高领导层抓起。一位管理学家认为，一位有效的领导者必须在他活动领域的两极都是能手，既要抓思想，又要抓细节。塑造价值观，靠的是领导人事必躬亲地实践他想要培植的那些价值观，堂而皇之地、诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观，并应辅之以非同一般的坚韧去加强这些价值观。这样，价值观在职工中便可以扎根发芽了。
和谐是一种美
和谐不是掩盖矛盾、一团和气，安定团结、稳定压倒一切。和谐的本质是对称，是权利和义务的对称、贡献和索取的对称、民主与法制的对称、生产力与生产关系的对称、经营基础和上层建筑的对称。只要能对称，改革、革命也都会带来和谐。只要能实现对称，暴力革命也属于和谐的范畴，因为它是实现不和谐向和谐转化、虚假的和谐向真正的和谐转化的必经途径。也只有对称，才能做到长久的和谐。不对称的“和谐”，通过行政手段强制实现的“和谐”，是虚假的“和谐”，必定不能长久。是对称决定和谐，而不是和谐决定对称。
美是人和人、人和自然的对称给人带来的愉悦的情感。和谐是一种美。
和谐是人和自然的和谐。
1998年，杉杉将绿色环保理念贯穿于企业建设的始终，以绿色工厂的标准严格要求品牌生产的各个环节，落实到了成品服装的设计、制造、包装、销售的各个方面。同时，积极督促上游的面、辅料生产企业的产品也都达到环保要求。功夫不负有心人，2000年9月，杉杉最终顺利通过了由全国10余个部委组成的国家环境标志产品认证委员会的审核，终于成为中国服装业第一个取得环境标志认证书的品牌。