但事实证明，工人每天8小时内完成的工作量和原来12小时的一样多，因为他们的积极性极为高涨。这种两全其美皆大欢喜的效果，可以说正是最善于从人与物两个角度来考虑问题并使之达到创业一致的犹太企业家所着意追求的。这时，工厂周围的居民的态度也发生了根本的转变，原先因为怨恨蒙德破坏了乡村的宁静而拒绝为他工作的成群劳动者，现在争着进他的工厂做工。在布隆内尔蒙德公司所属的工厂里做工，可获得终生保障，而且在父亲退休之后，可将他的工作像家庭遗产一样传给儿子。
蒙德此时已经非常富有、非常成功，各种荣誉也纷纷降临到他头上。他从事化学研究生涯的摇篮——德国海德堡大学授予他名誉博士学位；牛津大学和曼彻斯特大学分别授予他文学博士学位和科学博士学位；他担任了“化学工业协会”主席，成了“英国皇家学会”、“普鲁士科学院”和“那不勒斯皇家学会”的成员，而且还获得了意大利当局颁发的荣誉勋章。但所有这一切荣誉同日后英国公众在他儿子的工厂发生严重爆炸时所持的宽容态度相比，都几乎不足挂齿了。
英国公众的这种宽容同犹太人历史上常常无故成为替罪羊的惨痛事例相对照，其反差之强烈令人难以置信。这一切，都要归功于他父亲“和气”的生财态度。
与人为善其次是对人友善，合作才能生财。
现在的市场竞争，不再是单个企业之间的竞争，而是企业链与企业链的竞争，是企业团队与企业团队的竞争。“市场竞争”的观念已经发展为“市场竞合”的观念，在企业团队之间竞争，在企业团队内部合作。
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西．而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼．经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
在市场竞争中，没有永远的对手，只有永远的利益。企业之间相互利用，相互配合，相互促进，形成一个互利互惠的生态链，在合作中实现共赢，这就是生态互补模式。
李嘉诚从没进行过一次“恶意收购”，他奉行的是“善意收购”。
李嘉诚收购对方的企业，必与对方进行协商，尽可能通过心平气和的方式谈判解决。若对方坚决反对，他不会强人所难。
李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。
最典型莫过于收购港灯。他从萌发念头到控其在手，先后历经了几年。倒是西门·凯瑟克沉不住气，落入李氏“圈套”，以相当优惠的折让价出售港灯股权。
李嘉诚收购和黄，心术之精，让人叹为观止。他借汇丰之力，兵不血刃，战胜资产大其10倍的庞然大物。
他的收购，从不情绪化，没有把被收购企业当作古董非买不可的心理。若持这种心理，往往会付出过昂的代价。
李嘉诚遇到阻力，权衡利弊后，会不带遗憾地放弃。放弃对九龙仓、置地的收购，他都持这种态度。
李嘉诚的收购，无论成与不成，通常都能使对方心悦诚服。
收购成功，他不会像许多老板一样，进行一锅端式的人事改组与拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层管理人员，照顾小股东利益。股权重组等大事，必征得股东会议通过。
收购未遂，李嘉诚也不会以所持股权为“要挟”，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。
李嘉诚的形象有口皆碑，从来不用担心他会恶意收购。
良好的形象和信誉，本身就是宝贵的财富。建立起良好的信誉，就可以使你的事业进入良性循环。
李嘉诚帮助荣智健借壳上市，对于李嘉诚来说只是小试牛刀。收购恒昌行，方可称大展拳脚。恒昌行正名是恒昌企业有限公司，是恒生银行创办人之一，前恒生银行董事长何善衡创办。
何善衡是广东番禹人，是著名的恒生指数的创始人。1946年便在香港创立恒昌行，该行是华资第一大贸易行。
何善衡年事已高，后代又无意经商，故萌生出售之意。
若非出自何善衡本意，市场无人敢觊觎恒昌。
恒昌整个集团资产净值高达82.73亿港元，经营状况良好。
三大股东拥有绝对的控股权（何善衡30％，梁球据25％，何添15％）——外强无任何可乘之机。
1991年5月，郑裕彤家族的周大福公司、恒生银行首任已故主席林炳炎家族、中漆主席徐展堂等成立备贻公司，提出以254港元股的价格向恒昌全面收购，涉及资金56亿港元。
荣智健、李嘉诚也在紧锣密鼓策划收购，暂且按兵不动，秘而不宣。
备贻出师不利。据市场披露的消息，备贻的三大股东已事先作出三分恒昌的瓜分计划：郑裕彤得恒昌物业，林氏家族得恒昌汽车代理权，徐展堂则取恒昌的粮油代理等业务。
如前所述，三大股东拥有绝对的控股权，得不到大股东支持，收购只能是一句空话。
而大股东首先就不满买方的“拆骨”企图。
不待进行价格谈判，就关闭幕后洽商的大门。
以中泰为核心的新财团Creatstyle公司，把握最佳时机，立即加入收购角逐。
1991年8月初，CreatStyle向恒昌提出收购建议，作价336港元／股（高出备贻82港元），涉及资金69.4亿港元。
经一个月的洽商，双方于9月3日达成收购协议。至9月2日，香港收购史上最大一宗交易，为荣智健、李嘉诚等合组的财团完成。
中泰控得这贸易巨人，遂成为香港股市的庞然大物，市值至1992年初膨胀到87亿港元。
香港股市，一直视中资为无物。此番，不得不刮目相看。
1992年1月，中泰宣布第三次集资计划，配售1168亿新股，集资25亿港元，用以收购未持有的恒昌64％股权。
荣智健突然向其他股东全面收购，市场议论纷纷，有人说荣过河拆桥，有人说事先与李嘉诚等通过气。
李嘉诚很爽快地接受荣智健的收购条件，所持恒昌股作价15亿港元，售予荣智健。
恒昌一役，李嘉诚名利双收，既赢得帮助荣智健的好名声，又获得实惠——售股盈利2．3亿港元。
李嘉诚与荣智健联手合作，成为股市佳话。
在这场香港有史以来最大金额的收购战中，李嘉诚审势度势，伺机出击，再次显示出超人风范。
沉得住气，是李嘉诚的强烈鲜明的个性。尤其是李嘉诚的“耐”功炉火纯青，成为他以静制动、出其山的制胜法宝。
李、荣筹划收购恒昌行时，已让备贻占得先机。
李嘉诚对香港商界圈子内的人和事都十分熟悉。他立即冷静地分析备贻与恒昌的态度及形势。
李嘉诚得知备贻的“拆骨”计划，立刻喜上眉梢。
李嘉诚太了解何善衡、梁球据和何添这3位商界老前辈的心事。
这几位老人都曾经是商场中叱咤风云的英雄，也创下了辉煌的业绩。只是年事已高，第二代又无意继承商业，才作出售的意向。
恒昌行是老人的心血，是一生的结晶。老人出售恒昌行，希望能完整保留下来，并且发扬光大。这样，哪怕价格低些，都好商量。老人不缺钱用，也无意再搏击商海。
备贻意欲“拆骨”三分天下，恰好犯了老人的大忌。
老人情愿不卖，也不会眼睁睁看着自己创下的江山分崩离析，心血付诸流水。
李嘉诚断定，备贻肯定无功而返。而且备贻绝无恶意收购的胆略及实力。因为以老人的倔脾气，殊死抵抗，备贻的胜算实在太小。
备贻败退之时，就是中泰出击的最佳时机。李嘉诚以其只进行善意收购的良好声誉及其尊重老人的谦谦君子之风，博得老人的好感，收购顺利完成。
与人为善就是利人利己，只有利人才能利己。
办企业的最终目的是贡献社会，而不能一味地只是赚钱。企业既要利己，更要利人。
1981年，因在工业用精密陶瓷技术开发方面的突出成果，稻盛先生被授予“伴纪念奖”。伴五纪教授是东京理科大学的一名科学家，个人并不富有，但他把自己的专利技术收入拿出来做奖金，奖励有志于科学技术进步的人。稻盛和夫因为这件事而很受启发，“既感到荣幸，又感到羞耻”。他说，京瓷是一家上市公司，而他个人也有颇为丰厚的资产，但这笔财产，并非私有之物，是取自于社会的，理应奉还于社会。
为培养日本型经营管理人才，稻盛和夫创立了“盛和塾”，后改称“盛友塾”，已培养了3200多名学生。为了给整个人类的科技进步发挥促进作用，他还一次拿出600多亿日元，设立稻盛财团，用这笔基金设立“京都奖”，奖励国内外在基础研究、尖端科学和思想艺术等三方面有突出成果的人士。稻盛的目标是把“京都奖”办成诺贝尔奖那样的国际大奖。
为日中友好和交流事业，稻盛先生同样不遗余力。当得知中国实施西部大开发战略后，2001年2月，稻盛和夫先生向中国友好和平发展基金会捐赠100万美元，设立“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，用于奖励中国西部地区品学兼优、但经济上有困难的大学生，促进中国西部地区教育事业的发展和科技后备人才的成长。稻盛的义举受到了****的赞誉，并被中日友协授予“中日友好使者”称号。
稻盛先生还在中国各地演讲，介绍自己的管理哲学，并资助有关机构培养中国的经营人才。稻盛和夫说，青少年是社会的未来。让中国的青少年到日本来体验日本社会的风土人情，有助于拓宽他们的视野，将来成为国际型的人才。所以2002年，京瓷还首次邀请了来自中国北京、上海、广州等地的30名中学生到日本参观交流。京瓷准备将这项活动长期坚持下去，并组织日本的中学生到中国来参观访问。