正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
使自己众望所归
家有百口，主事一人。同样，在一个单位中真正主持工作、众望所归的只有一个。这个是下属的主心骨，更是单位的带头人。
要做一个众望所归的管理者，首先你要注意自己的形象，无论你的情绪是好是坏，当你走进办公室的时候，你都要把自己的笑容均匀地分给每一个下属，让他们知道你今天的心情很好；你的衣着不一定非要与众不同，但必须整洁得体，让人看上去舒适。
当下属向你鞠躬行礼时，你也应当鞠躬回礼，而不是傲慢地微微点头示意；当你和下属偶然碰在一起，而对方又恰巧因为某种原因没有看到你时，你可以故作惊讶地先和他打招呼，而后寒暄几句便走开，以免增加对方的恐慌；只要有必要，上班的任何时候，任何一位下属都可以敲开你的办公室向你诉说他自己的见解，而你必须尽快地做出答复；仔细检讨自己的错误，有公布的必要就清清楚楚地向下属公布，这样他们才会不断地指出你的失误。
每天早晨给自己一个静心思考的时间，想一想这一天应该进行的工作，不要重复昨天的工作，更不要把昨天剩下的工作拿到今天来做。当下属犯错误时，不要粗暴地对待，因为他可能已很内疚了，过于激烈的指责，会严重挫伤其自尊心。部门整体工作发生问题时，作为管理者要多承担责任，而不应将责任全部推到下属身上。
接待新人要慎重，辞退旧人更要仔细，因为人员的加入和离去对工作和士气都大有影响。
作为一个管理者，不仅需要较高的业务水平，还要具备较强的演讲能力，演讲是必备的素质。
现代企业管理，要由以“物”的管理转向以“人为中心”的管理；由“命令——服从”的单向管理转向“目标——参与”的双向管理。
如何激发和调动下属的积极性和创造性，已成为管理者的首要工作。一个企业的管理者需要把企业的奋斗目标，告诉全体，以感染和鼓舞下属为达到这个目标而奋斗；需要将自己的决策及面临的各种困难告诉大家，以便引导下属发挥聪明才智，团结一致，克服困难。
除此之外，作为一个众望所归的男性，还要能过美人关。处于管理者地位再加上风度翩翩的仪表，成为女下属聚焦的中心是再平常不过的。但是，作为管理者要清楚，不要在烟花雾柳中迷失方向。
女下属对你献殷勤也不一定就是有特别的意思。出于对管理者的尊重和爱戴，出于人与人之间的礼貌，她们也会对你微笑鞠躬，甚至向你多看几眼。此时，切不可自作多情，这是男人常犯的毛病，不要以为多看一眼就是暗送秋波，不要以为一噘嘴就是故意撒娇。其实，有很多时候只是女下属偶然的即兴动作，其实连她自己也未曾觉察到。
吃女下属“豆腐”多是贪欲所致，得兴尽欲后，惹出祸端就会悔恨不已，却因无计可施，只好用力掩饰，而这样则越陷越深。
当然，如果真的与某个女下属两情相悦，这也不是绝对不可以，只是当你们要决定发展个人感情时，必须下决心终止你们的工作关系，要么你离开原单位，要么女下属回家安心做你的妻子。否则，就会给双方带来意想不到的麻烦。
挤上压下
当必须兼具软硬两手，并且实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去它们应有的效力。
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，管理者可以运用软硬两手驾驭下属，使之按着自己的意图行事。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：
“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是管理者驾驭下属不可或缺的。
但管理者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得管理者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。’
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求作管理者的，要积极开动脑筋，对下属的成绩作及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立管理者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：
即刻性：当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
预先示警性：火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
适用于任何人：火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
彻底贯彻性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬大的。
“炒鱿鱼”时手不要哆嗦
解雇是在工作中最难做的事。有些人会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇是你的上级管理者做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
在单位中造成不良影响的人应开除。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇别人的胆怯，你可以找个同级充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的上级管理者和你在一起，不要给他人威胁你的安全的机会。上级管理者如果不能到场，找个和你地位差不多的同级也行。
当然，也有这种情况：某个下属早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到同级的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来也有杀鸡做猴的含义在内。他们能够感觉到这层含义。
言出必行，有始有终，才会受到敬畏。
命令不能打折扣
发布命令不仅是一张纸文而已，而要懂得一些技巧才行。
到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个管理者，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上级管理者看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢？
答案简单地说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：
我是你们的上级管理者，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果很严重。
给下级下达命令并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。
命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，要强调方法。
为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属的这两种具体的好处。
当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝以地必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
命令不要太复杂，要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。
掌握了以上技巧，下达命令时便会胸有成竹，下属除非故意冒犯，否则找不出任何不贯彻执行命令的理由。