——团队亲和力的度
如果你是领导，请多用建议少用命令。权力有个度，最好通过目标激励下属完成任务。直言利害，说服下级，不独断专行，以真情打动下级。自己要有一身浩然正气，循循善诱诱下级就范。对下属的指令要明确，对下级最好恩信并施。
多用建议少用命令
一句或两句体谅的话，既可以减少对下级的伤害，又可以保住下级的面子。
多用建议，少下命令，避免伤害下级自尊，能使其乐于改正错误。
几年以前，杰克·韦尔奇任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的某一部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面有超过别人的天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才。
于是，杰克·韦尔奇亲自出马。一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，你看这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦思梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
于是，杰克·韦尔奇就给了史坦恩梅兹一个新的头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”这一职务。其实工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔。而让其他人担任部门主管。
对这一调动，不知情的史坦恩梅兹十分高兴，他知道换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职，那么他在今后的工作中肯定不会有太多的激情。
通用公司的高级人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且．他们的做法并没有引起一场大风暴——因为他们让他保住了面子。
让他有面子！这是多么的重要，而我们却很少有人想到这一点！我们曾残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是；我们在其他人面前批评下属，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到他们的自尊。然而，一两分钟的思考，一句两句体谅的话，对他人的态度宽容一些，都可以减少对别人的伤害。
著名人际关系学家卡耐基曾和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，他告诉她正在写有关“对待下属”这本重要的书。她告诉卡耐基，在她为欧文·杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一间办公室工作了三年的一个人。这个人宣称，他从来未听过杨罗先生向下属下过一次命令。例如，欧文·杨罗从来不说“做这个或做那个”，或者是“不要做这个，不要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个。”或“你认为，这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
通过这种方法，使人们很容易改正他们的错误，而且维持了下属们的自尊，使他们认为自己很重要，并希望与你合作，而不是反抗你。
唐·散塔瑞里是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因非法停车而堵住了学院的一条路。有一位导师冲进教室，以非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了车道？”
当车主回答时，那位导师吼道：“你马上给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，车子不应该停在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤怒；全班的学生都与他过不去。
他原本可以用完全不同的方式处理这件事。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并建议说：“如果你把车开走，那别的车就可以进出了。”这位学生一定很乐意把它开走，而且他和他的同学也不会那么生气了。
作为管理者，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，所以，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个管理者平易近人，因此自然也会对你好起来。
权力有个度
管理者权力在手是一件好事，同时对下属发布命令也是一种满足，但一定要把握好分寸，根据不同的对象，行使好自己手中的权力。
如果下属听到如“不用多问，这是命令，上级管理者也是这样指示的，照着做就可以了”之类的话，心里会怎样想呢？这样能让他心甘情愿地去做事吗？
像这种不顾实际情况，不管下属的感受，而只管对下属发布强制式命令的做法应该尽可能地避免，因为这样布置工作，只会不断地增加下属的反抗心理，而不会收到预期的效果。
譬如某公司的总经理向其下属的一个科长发出命令，要增建一个办公室，让他必须设计出图纸来，于是这个科长就和他的下属拼命地干开了。他们牺牲了一整个星期天，终于赶制出了一张详细的设计图。科长星期一早上正准备交给总经理，没料到这个总经理却对科长说：“这件事你不必做了，因为星期六我自己做了一张，竟然一下子就做成了，我自己感觉也挺不错，所以你的设计图就不必交了，就按我这个图实施好了。”
科长回去以后，不知怎样向下属交待。自己的努力白费也就算了，只是实在不好意思对下属解释。这种事情一而再、再而三地发生，使科长在自己的下属面前大失威信，几乎谁也不想再听他的指挥了，科长也经常听到有下属在他身后说他无能。由此可知，此科长对于总经理的看法是什么样的了。
一个真正优秀的管理者，绝对不会依靠权力来行事，再说，下属本来也知道要敬重上级管理者，你又何必处处滥用你的权力呢？
作为一个管理者，当你的下属不按你的要求去做事的时候，应该主动找他谈谈，而不是滥用职权，以上压下，更不可有任何威逼的语言或举动。即使不是用强制的态度，也足以说明你是出于对下属的不信任。既然是这样，下属又为什么要效忠你呢？他们纷纷离职，其实并不是下属自身的责任。
要相信下属，这是最主要的。当我们期待下属有所表现时，要首先相信他的能力。无论多不可靠、多无能的下属，当你委派他去干一件事的时候，你切不可轻视他的能力，要给他以必要的支持。即使自己有好的构想，也要先放在心里，在下属未提出比自己更好的提案时，要耐心地帮助他们，鼓励他们。
总之，权力和责任要紧密相连，作为管理者，一定要头脑清醒，明确责任，用好权力，这样才能更好地去下属。
通过目标激励下属完成任务
管理者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。要善于把近期目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
司马迁是汉朝太史令司马琰之子，年仅10岁的时候，他就开始学习用古文字写书籍。司马迁的父亲在去世前对他说：“现在汉朝兴起，海内统一。那些明主、贤君、忠臣以及死于道义的人士的事迹感人，而我身为太史却没有把他们记载下来，断绝了天下的历史，这太可怕了。你可要继承我未竟的事业啊！”司马迁流着泪说：“我虽然愚笨，但我一定将详述先人所编的史实掌故，不敢有所遗漏。”于是，司马迁便遵守父亲的遗嘱，按照顺序论述，编写他的书。
又过了7年之后，司马迁因为替李陵辩冤而遭遇大祸，被囚于狱中。于是他自己叹息道：“这是我的罪过啊！这是我的罪过啊！身体被残毁了，没有用了啊！”然后又退一步而深思地说：“《诗》、《书》之所以意思隐晦、文字简短，是由于作者想要表达他心中的思虑呀！从前周文王被囚于芰里（今河南省汤阴县北），推演了《周易》；孔子被围困于陈国、蔡国之间，做有《春秋》；屈原被流放，才著《离骚》；左丘明两眼失明，乃撰有《国语》；孙膑被处以刖刑，而论述兵法；吕不韦被免相迁蜀郡，世传《吕览》；韩非被秦国囚禁，写有《说难》、《孤情》；《诗》三百篇，大多是圣人贤士发泄愤懑的创作。这些人都是因不能实现自己的理想和主张而郁闷愁苦，因而追述往事，思考未来。”于是他想到了自己，便决心忍受苦痛，发愤编写唐尧以来，到汉武帝获得白麟那一年止的历史。
这就是司马迁发愤撰写《史记》的经过。
其实无论是司马迁还是孔子、屈原、左丘明、孙膑、韩非等人，他们的作品与其说是悲愤之作，不如说是目标激励使然。试想，如果司马迁没有其父亲临终前的嘱托，没有给他树立起远大的目标，他在受了腐刑（宫刑）之后，无论如何也是没有勇气写完《史记》这本宏篇巨著的。由此可见，目标在他的一生中所起的作用是何其巨大呀！
人的需要决定了行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。
司马迁发愤写史记，就是目标——《史记》激励的结果，只不过他自身并没有认识到罢了。一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位再疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，管理者如何通过目标激励下属完成任务呢？
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
管理者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
在这方面，美国人约翰·戈达德的经历就很有说服力。戈达德很小就立志当一名探险家。当他15岁的时候，他把这一辈子想干的事列了一张表，名为《一生的志愿》，其中包括到世界各地探险，驾驭大象、野马、鸵鸟，当电影演员，驾驶飞机，作曲，写书，结婚生孩子，直到参观月球等，共127个目标。45年后，他已完成了其中的106项，获得了一个探险家所应获得的一切荣誉，其中包括成为英国皇家地理协会会员和纽约探险家俱乐部的成员。现在，他仍在向未竟的目标奋进，其中包括游览长城（49项）和参观月球（127项）。
戈达德是否能全部达到自己的目标还很难讲，但是他的经历、成就已经证明了：一个明确、具体、实在的追求目标，对一个人的成长是多么重要！试想，如果他15岁时仅仅有当探险家的理想，而没有列出那样一张表，没有明确的目标，那么，47年后的今天，他很可能还是一个碌碌为无的小人物。
管理者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
直言利害，说服下级
作为管理者，在某件事上当你同下属们，尤其是大部分下属有分歧的时候，你就应当谨慎一点，要说服他们采纳你的意见，而不能强硬地执行，即使是你对，他们是错的。这时不妨采取直言利害的方法，把其中的利害关系向他们讲明白，最终达到说服他们的目的。
在大革命时期，孙中山先生提出了“联俄、联共、扶助农工”三大政策，不仅表现出他超人的目光，而且也是非常合乎当时中国实际的。但是当时一些目光短浅、思想保守的下属给孙中山先生造成了不少的压力。孙中山正是靠直言利害的方法说服这些下属的。
孙中山回到广东之后，取消了中华革命党，恢复了国民党，但加上“中国”二字，以示区别。在继续和滇桂军阀合作之后，他又开始寻找新的同盟者了。不过，这次和以前有所不同，他的目光不再死盯着拿枪杆子的人，而是转到了民间。于是，他找到了共产党。
在国民党内部，对接纳共产党员加入国民党的问题，引起了轩然大波。尽管孙中山本人联俄联共的态度非常鲜明，但一些敏感党员如邓泽如、汪精卫、林真勉、林森、邹鲁、居正等人，纷纷表示反对。
孙中山安慰他们说：“在这个大革命的非常时期，军阀混战，纯粹是为了各自的利益，只要有利益，就不会有信任存在。我们要找一个联手来解放劳苦大众，而共产党所信仰的马克思主义正是为了众多的劳苦大众而奋斗，我党追求的目标不也是这样吗？况且，我们不与共产党联合，为了某些利益，势必会受到各系军阀征讨，到那时，就会孤掌难鸣。因此，我们两党只有联合起来，共同代表劳动人民的利益，才能壮大实力，免遭毁灭。”
接着他又说：“至于共产党员加入国民党的问题。凡是共产党员以个人名义加入本党的，如果真正信仰我党之主义，共同努力于国民革命的，才可以接收，否则绝不会接收。接收以后，如果发现他们有别的不良意图，对我党不利，或有别的行动，以致危害本党的，我们应该随时加以淘汰。”
当时，孙中山之所以允许共产党员加入国民党，主要有两个原因，首先是共产党当时的主张——对内打倒军阀，对外打倒帝国主义，这和国民党的主张不谋而合；其次是为了“合全国而为一，群策群力，努力而行，则将来成功，必定更快。”
孙中山先生顶住了来自党内的巨大压力，说服了那些反对派，坚决将联俄联共政策贯彻下去。
在联俄联共的政策中，孙中山为了说服国民党内部的一些下属，采用直接讲出利害关系的方法，分析出这样做的好处以及不这样做的坏处，让下属们自己去体会，从而使其改变立场。
不独断专行
俗话说“众人拾柴火焰高”，这是说明集体的力量高于个人的力量。不独断专行，听取下属的意见，可以集思广益，并且能够找到解决问题的更好的办法。
若是只按自己的想法去做，不理会下属的建议，久而久之，肯定会被孤立起来。