和谐扩展就是有序发展、滚动发展、循环发展、力所能及的发展、一步一个脚印的发展。市场不相信神话，欲速则不达。通过用技术带动资本、实现从开发到联合；通过规范加盟、扶你上战马，实现优化产生生产力、整合产生生产力，实现循环经济、规模经济。
每次交易都只赚少量的利润
柯维特连锁折扣商店发迹史就是尤金·费考夫的奋斗史。
费考夫小时候一直在父亲的零售店里工作。其父的经营方针跟大多数零售商一样，通过较高定价，以使每一次交易获得较高利润。费考夫对此却不以为然。他觉得如果每次交易都只赚少量的利润，通过扩大销售量，反而会使总利润增加。于是，他自立门户，把自己的想法付诸实践。
他以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材。他将批发来的货品仅加价10元后出售，比市场上同类商品便宜许多，自然迎合了大众的购物需求。一传十，十传百，许多人都知道有一家叫“柯维特”的平价百货店。巷子里的小店一下子就变得门庭若市，当年销售额就达百万美元之巨。
费考夫从中尝到了甜头，似乎也找到了发家致富的敲门砖。他开始不断扩大投资，将原来的零售店迁到临街的房子，又开了一家分店，连锁经营。从此便一发不可收。1960年代初期，几乎每隔7个星期就成立一家大的分店。从1950年～1960年的10年间，公司销售额由5500万元急剧增加到7．5亿元，其增长速度之快，创下了零售业的世界记录。
但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，于同年9月25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特一下子从巅峰跌进深谷。
从1962年至1966年的4年中，公司的店面空间及销售量增长了3倍以上，如此快速的增长，给柯维特带来更大的市场、更多的利润，但也产生了管理上的问题。
随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有足够的时间去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在西部发展后，由于路途遥远，费考夫实在难于亲自给予指导和控制。正是由于缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。
规模的过分扩展导致消化不良是问题的一个方面，而经营品种的扩展导致消化不良又是问题的另一个方面。
柯维特原先以经营货物箱、照相器材等硬性货物为主，而且强调降低库存，加快周转速度。但为迎合市场潮流，柯维特也开始进入服装、食品等软性货物市场。虽然此类货物可以获得较高毛利，但流行性及季节性的存货却使柯维特担上了极大的风险。特别是食品，为了避免缺货就得准备较多的存货，而这与柯维特的一贯经营作风极不协调，各商店根本就没考虑到仓储。
另外，最初柯维特的折扣政策给予消费者好印象。但当踏入软性商品之行业后，费考夫的经营理念却发生改变，他不再将柯维特视为折扣商店，而将之视为促销店。
费考夫没有注意到软性货物与硬性货物在销售上的区别，更没有注意到自己已丢掉了柯维特的经营特点，铸成大错。
到1964年，仅食品部就损失达1200万美元。令柯维特公司雪上加霜的则是其家具部！该家具部虽在柯维特名下，却租给克兰公司经营。克兰公司的服务极其糟糕，送货过程中屡出问题，顾客怨声载道。因送货问题，有一次一位顾客一气之中就取消了价值200万美元的订单。在此情况下，公司声誉受到很大影响，利润大幅下降。
扩张过快，无法消化由膨胀所产生的一系列问题，使柯维特陷入困境。柯维特公司直到20世纪60年代中期还没有一套有效齐全的管理及控制系统，其运营一直处于一种不正常的情况之下。
凡事欲速则不达。急速的扩张造成难以控制的局面，无控制的增长，盲目乐观，使柯维特公司吞下了一枚苦果。
可循环再生的发展
有序发展、滚动发展，力所能及的发展、一步一个脚印地发展的必然结果，就是可循环、可再生的发展。
“鲁北化工”地处山东省无棣县境内的盐碱荒滩上，可以说环境条件极其艰苦。其前身是无棣县的一个县属科技实验小厂。20年来，成功地发明了32项重大科技成果，取得了12项发明专利，其中两项发明专利国内独一无二。可以说，“鲁北化工”的所有车间生产线都是建立在自己的发明专利基础上。低成本、高科技含量，是其产品生产的显著特点。目前，占有公司近一半产值的是“3万吨磷铝、4万吨磷石膏制硫酸联产6万吨水泥”生产模式（简称“三、四、六”模式）和海水资源综合利用的“一水多用”模式。
3万吨磷铵、4万吨磷石膏制硫酸联产6万吨水泥装置将磷铵、硫酸、水泥3套生产装置科学地结合在一起，利用磷铵生产的废渣磷石膏制硫酸联产水泥，硫酸返回用于磷铵生产、硫酸尾气回收制取液化SO2用于提取溴素，废水在装置中循环利用。用一种原料磷矿石产出四种产品，而没有任何废弃物排出。这样既节约了成本，又增加了产出，并实现了资源的综合利用。
该装置是“鲁北化工”自己动手，利用自己开发的技术和国产设备完成的。该装置的建成，走的是边设计、边建设、边试验、边改造的路子，前后历经5年。在这一过程中，“鲁北化工”首创了半水流程工艺和高饱和比、高硅酸配料率值，攻克了“大窑结圈”等10项国际上深感棘手的技术难关，取得了利用盐田副产盐石膏、磷铵生产废渣石膏和天然石膏制硫酸联产水泥3项试验的成功，填补了3项空白。这种3产品联产装置设计，既解决了当前我国硫资源缺乏问题，又攻克磷复肥生产废渣污染环境这一世界性难题。“鲁北化工”仅拥有此项发明专利，就使企业的无形资产价值翻了几十倍。经******特批，此装置的“15万吨磷铵、20万吨硫酸、联产30万吨水泥放大工程”，已经开工建设，力争两年建成，1999年上半年出产品。
“一水多用”模式，是“鲁北化工”依托优越的地理优势，对海水的综合开发利用。
在占地154万公亩的鲁北盐场，利用5万亩水面的初级卤水（即海水）建成了开发孵化、育苗、放养、加工一条龙的养殖公司；利用中级卤水提取5000吨／年溴素，同时进行溴的深加工系列产品的生产；6万公亩的饱和卤产出l00万吨／年原盐、5万吨／年加磺盐、6万吨／年烧碱，联产氯气结晶区废渣盐石膏被用来制硫酸与水泥，硫酸生产的尾气制取液体SO2，作为提溴的原料；苦卤“废水不废”，用来制取硫酸钾和氯化镁。
这“一水多用”的格局，形成了既利用海水资源又不污染海水资源的循环。
全息利用、无污染利用、可再生利用资源，是循环经济的特征。
用技术带动资本
科学技术转变为生产力，科学技术产业化及公司发展多元化，既能生产效益，又需要巨额的资金投入。为此，公司必须以技术带动资本，不断拓宽融资渠道，运用高超的融资技巧，为企业超常规发展提供源源不断的资金。
“鲁北化工”从科技开发起步，自主开发了32项重大科技成果、两项发明专利在内的12项专利技术，使其石膏制酸技术水平跃居世界前沿。
为了使专利技术转化为生产力，国家计委、化工部决定按鲁北化工“三、四、六”模式向全国推广100套，该计划正在启动，对鲁西化工集团的有偿技术转让已经成功。“三、四、六”模式的转让费每套初定价为300万元，预计100套的推广，可获得技术转让费3亿元。除此以外，该项技术已经得到世界上其他各国的认可和关注，目前已有3个国家前来洽谈引进“鲁北化工”的技术专利，向国外技术出口，亦可获得巨额技术转让费。
为了充分利用国际资本市场上的资金，“鲁北化工”积极进行外资嫁接工作，与香港合资2000万美元组建山东港鲁化轻有限公司。
将集团公司核心层的骨干企业“三、四、六”分厂和溴素厂合并重组募股设立山东“鲁北化工”股份有限公司。3000万社会公众股于1996年5月溢价发行，共募集资金18840万元。该股上市以后，成为全国第一家负债率为“零”的集团股份制企业。上市半年来，“鲁北化工”以其业绩优良、表现出众、交易活跃、市场关注、股民受益的良好形象和“高科技概念”、“高成长概念”、“综合利用环境保护概念”的雄厚实力迅速成长为沪市高科技绩优板块的突出代表。“鲁北化工”上市发行募集的资金，已经全部用于国家重点工程“15万吨磷铵、20万吨硫酸、30万吨水泥”的建设。该工程建成后的良好效益，必将会给股东以比较高的回报，会使越来越多的股东加入到“鲁北化工”来。可以说，今后几年内，“鲁北化工”每年都可通过送配股，募集到新资金。
“15万吨磷铵、20万吨硫酸、联产30万吨水泥国家重点工程”，在八届人大四次会议上列入了《国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，并作为全国化工系统1996年度两个新开工项目之一，于1996年9月9日经******批准开工。该项目主体工程总投资为78亿元，力争两年完成，经多方努力，“鲁北化工”获得5．5亿元国家开发银行的贷款。目前贷款的一、二期资金已经到位，投入到重点工程建设之中，从而形成了从技术开发到资本运作的发展路线图。
用合作优势弥补自己不足
联想在研究开发上采用“内联外合”策略：“内联”是指联想加强国内厂商的联合，真正做到资源共享，优势互补。如联想与全国最大的财务管理软件厂商用友公司实行战略性合作，以应用为本，软硬一体，共同开发与销售。“外合”是指进一步加强与国际著名厂商的合作，包括技术、产品和销售的合作。如联想与英特尔（Inte）、微软（Microsoft）的战略合作伙伴关系，这些都有力地加强了联想电脑在技术上的领先地位。同时联想也努力和国际厂商展开更深层次的合作。比如，联合开发、联合定义未来产品等。1998年初，联想与液晶显示的领先厂商日立公司合作开发出了有别于传统台式电脑的新一代电脑——联想“问天”系列。
联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司。之所以这样做，是因为在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——国际营销经验和优秀的国际营销人才。虽然联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，但为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，1998年初，联想建立了一个合资经营的计算机销售公司——香港联想电脑公司。
联想选择的中国技术转让公司和一家年轻的小公司——香港导远公司为合作伙伴，他们都不是实力雄厚的大公司。选择他们主要考虑到两方面：首先是两家合作伙伴的优势可以弥补联想自己的不足；再者也能够发挥自己已形成的技术优势，避免受制于人。香港导远公司资本并不雄厚，技术开发实力也不强，但这家公司却有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系，这恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司等几家大公司投资经营的，有雄厚的财政实力和良好的企业信誉，能够保证合资公司得到贷款。这些都为联想把电脑主机板做为公司进入国际电脑领域的切入点的计划打下坚实的基础。
三方各出资30万港元创办以海外贸易为主的香港联想电脑公司，由于有了技术、销售渠道、资金三方面的结合，在市场上取得了极大的成功。该合资公司开办当年就收回了全部投资，营业额达到1．2亿港元，并且购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地，成为它第一个面向国际的接口。此后，包括海外分公司在内的所有产品的销售，主要由港方人员负责；而研究开发人员则由北京联想公司派出，财务由双方共同负责。
先开发后联合，从开发到联合，既可以从国际高科技企业中学到成熟的管理经验、市场推广、经营理念和严谨科学的生产动作体系，又可以保持自己的主体性。
这是和谐经营中和谐合作的和谐步骤。
规范意味着发展
规范不是意味着限制，而是意味着发展。
中国连锁经营协会借鉴国外经验，规范了特许体系运作。
2000年度最优秀的特许品牌是由3个主要方面进行评估的：
一是特许总部要拥有比较完善的支持、服务功能，特别强调特许总部面向加盟者的产品配送供应体系以及培训体系建设；
二是品牌的知名度和美誉度，这方面的评价主要参考2000年9月中国首次特许经营发展状况的调查结果；
三是加盟者的产品、服务质量，经济效益和可持续发展的能力。
2000年11月，经中国连锁经营协会首次在全国组织的权威调查统计及专家评选，“马兰拉面”被评为全国特许经营优秀品牌五强之一，成为中国餐饮业发展中式快餐最成功的企业之一。毋庸置疑，中式快餐的发展条件正在不断地成熟和改善。随着市场经济和消费市场的活跃，现在的北京、上海、天津、广州等大城市，“外食人口”不断增加，为快餐业的加盟发展提供了市场，奠定了中式快餐加盟发展的良好基础。
企业开始注重适应人们的就餐心态由吃饱向吃好、吃得舒服的转变，在逐渐提高自身的服务水平。此外，中式快餐与洋快餐之间的竞争，中式快餐之间的竞争，也为中式快餐企业的加盟发展创造了机遇。
马兰拉面成功地做到了认真研究市场，注重市场调研，充分满足市场加盟发展的需求；并且，结合中华饮食文化，变传统方式为现代所需，这些都是加盟发展值得借鉴的经验。马兰拉面的连锁经营成功表明，在市场经济日趋成熟的今天，中式快餐必须立足于中国人的口味，引进世界先进快餐经营和管理经验，增强品牌效应，连锁经营形成规模优势，才能在国内市场上与洋快餐抗争。
风险资本与权益融资
风险资本是很适合于企业家在创业初期或成长早期融通的资金。在企业家进行技术创新的过程中，从提出新的技术经济组合的初始设想到建成比较稳定的持续经营的企业，往往有很长的一个时间跨度，企业的这一发展过程有赖于技术的性质和市场的拓展。在此期间企业特别需要权益类资本融资，如果过分依赖借贷融资，则很可能在企业获得大量利润、冲破发展前期的瓶颈之前就被债务负担压垮了。同时，前期融资正是风险资本家需要采用辅导技术管理其投资的业务领域之所在。