和谐组织就是既精诚团结、畅所欲言、集思广益，又能统一思想、统一步调，做到目标一致、步调坚强有力。和谐组织要能分权经营，能协调行为，能和谐用人，能公正管理，能简捷管理，能内在管理，能角色管理，能搭配产品线，能决策前沟通，能规范运作，能从合作中学习，能以市场为导向，能均衡产权。
组织凝聚力产生的源泉
目标一致，是和谐组织的第一步，也是和谐组织凝聚力产生的源泉。因为目标就是方向，它事关整个组织及其所有成员的前途和利益。
代表中国民族企业的海尔集团，就是一支具有高度凝聚力的和谐组织。
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂一年内换了四任厂长。12月份，该厂的上级公司“青岛家电公司”副总经理张瑞敏被调来担任厂长。当时，企业人心不稳，散漫，而当时的外部市场状况是：全国生产电冰箱的厂家林林总总已有近百家，其中不乏“部优”、“省优”者，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，市场竞争十分激烈。
不过．张瑞敏很快就发现，当时国内家电市场虽有100余家电冰箱厂平分市场，但尚没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此，在张瑞敏领导下，青岛电冰箱总厂做出了第一个重大决策，即实施“名牌战略”，把海尔集团的目标定位在出名牌产品上。“要做就做最好的”这个目标从此成为了海尔人心中的共同目标。
当然，为了实现这一目标，海尔人也面临着巨大的考验。从1984年l2月开始到1991年12月成立集团止，这个阶段海尔只做了一个冰箱产品，没做其他产品。当时许多企业是在追求产量、追求利润，而没有注意狠抓质量、把品牌搞上去，这些企业在当时看也取得了比较快的发展，像1988年的万宝冰箱当时年产100万台，而海尔当时年产量不到10万台，海尔人自然也非常着急，“100万台是什么效益？10万台是什么效益？”但张瑞敏认为“当时我们职工的素质根本做不到那么多，如果做了那么多，你的质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧”。
在20世纪80年代后期，海尔人在“名牌战略”和“力争第一”的目标的指引下，由一家小厂向中国家电知名大企业的目标迈进。
在1985年，青岛电冰箱总厂就实现了“当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年赢利、当年发展”的基本目标，很快走出了生产困境．接着，逐步转变观念、大胆改革，从提高产品质量入手．强化基础管理，转换经营机制，实现市场化的经营战略转变，稳扎稳打。于1988年终于获得电冰箱“国优金牌”，一跃成为中国家电第一名牌。
到1991年12月10日海尔集团正式成立的时候，海尔已经积累了丰富的现代化和谐组织管理经验，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有文化凝聚力的员工队伍，给日后的海尔发展打下坚实的基础，找出管理层团队协作的机会
要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
任何企业在规模较小时，业主能够单枪匹马，有效地驾驭整个企业的大小事务。随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。为此松下建立了“事业部制度”。“事业部制度”实际是一种“分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从形式来看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间有着固定的子公司与母公司的关系。
事业部制度不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。各事业部都具有小型企业的特点，产品比较单一，致力于技术的开发与产品的开发，因此能培养出许多技术专才。一个事业部盈利，绝不能分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法去盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，而且会把自己放到整个电器同行业中去竞争。
由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然就会产生强烈的事业心与责任感。
松下把收音机部门建立为第一事业部；电池车灯和电池部门建立为第二事业部；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部……
这样一来，每一个事业部都成为一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，并拥有一定的自主权、部长负该部盈亏的全部责任，对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。
为了更有效地加以管理，松下电器还制定了若干措施：
———日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人。
———各事业部长应全盘处理日常事务，并且要定期向公司汇报。
———各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围形成重叠的，必须报总公司审批并裁决。
———员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一决定。另外，高中毕业以下学历的职员，未经总公司的认可，一律不得任用。
这种管理方式的推行，既有效地解决了松下力不从心的问题，又强化了公司内部竞争机制。
敞开大门是最佳选择
信息开放
向员工开放所有的信息是现代管理的必要一环。戴尔说：“在一个部门，敞开大门的做法是树立信任之风的最佳选择。”在一个崇尚公开的企业，当信息通过各种渠道自由流通，使所有的工作人员都能够对部门运作情况、财务状况等了如指掌时，就会得到所有员工的真诚回报，使他们敢于对公司的不合理事务说出自己真实的看法。
沃尔玛公司管理的一大特点足公开交流、自由沟通。此风气始于公司领导人瑟德奎斯特，他认为：“人是成功的决定因素，所有的员工都起着重要作用，平凡的人可以创造出不平凡的成就。”瑟德奎斯特深知，人们需要有．个途径用来了解情况，体会那种被信任的感觉，搞清楚他们所起的作用。于是，他就把公司的经营情况公开地传达给大家。公开传达的内容越丰富，得到直接、真实反馈意见也会更容易、更可靠。
给良好的管理再注入公开交流的内容就如同给一辆赛车加上喷气发动机燃料，恰似锦上添花，好上加好。萨姆·沃尔顿最初创办的小商店现已发展成为一个年销售额为820亿美元、赢利26亿美元的跨国集团公司。沃尔玛公司现有1900个连锁商店，150家超级市场，425个萨姆俱乐部，在国外还有225个零售商店。它很早就成为全美最大的零售商店。
瑟德奎斯特是个诚实、豁达、平易近人的人。他不仅对自己的私事不保留，对公司的经营状况、各种数字以及信息，也都全部开放。他认为，任何人都有权利和义务了解公司的经营情况。在公司所有的办公室里，甚至在店堂的储货间都有这样的告示牌，牌子上写着：“今天的股市价格是27．25元，明天的价格要靠你们去创造新高。”
瑟德奎斯特让员工充分了解公司的财政情况。这促使沃尔玛公司实施了一项“店中店计划”。每个连锁店都有36个部，各部经理都要对该部的盈亏状况负完全责任，他要对所有数字、售货消耗、赊欠情况、管理费用和利润一清二楚。这样做的结果是，他对该部门运营的
细枝末节都了如指掌，他就如同管理一个小商店一样管理他那个部门。
瑟德奎斯特认为，实行信息公开可以增加公司内部的信任气氛。如果下属们了解了各种情况，他们的建议也获采纳，那么，他们必定会为公司做出更大贡献，为公司的繁荣承担更多的责任，并千方百计地满足顾客要求，而且，他们还会就公司如何进行更有效的管理问题出谋献策。瑟德奎斯特深信，提倡管理者和下属进行公开讨论的做法能够使问题得到更好的解决。他是一位信任别人，同时也被别人信赖的管理者。
瑟德奎斯特曾明白无误地向所有人宣布，沃尔玛公司坚信公开交流的作用。在与员工的日常交往中，他不断强调这一信念，并不遗余力地努力把这种管理方式制度化。
公开交流可以直接获得反馈意见，既包括积极的，也包括消极的意见。在公司，瑟德奎斯特是以公开发表意见和接受别人的意见而著称的。他爱提问题，别人的工作做得好时，他及时表扬，并且，说过的话始终如一。
除了在工作中开展公开交流外，沃尔马的员工们还需要有一种对工作负责的精神。在沃尔玛公司，员工公开发表自己的意见是受到鼓励的。公司不仅提倡员工就改善工作条件的问题发表意见，还鼓励他们就怎样把商店搞得更好发表看法。
对话开放
惠普自创办以来也一直提倡开放式管理，并以这种方式及激励员工努力工作。各阶层的员工可以提出他们不同的意见，并进行对话、沟通、反映问题。在卡莉成为新惠普的CEO之后，她加大了这种交流的力度，她旨在加强上下级沟通和过程监控，这样做不仅更好地对员工进行了激励，也便于接触第一手资料，及时发现并解决问题，变被动为主动，以增进员工之间的凝聚力。
卡莉认为，让每个员工都在敞开式的环境中办公，员工之间不论职位高低，都一律直呼姓名，这无疑有助于缩短员工之间的距离。为此，惠普公司还设立了专门的谈话室，供员工之间单独对话使用，以增进员工之间相互了解和工作上相互配合。
在卡莉的倡导下，惠普建立了一个办公设计实验试点项目，即14名环境工程师及现场服务人员置身于面积达1100平方米、共计30间办公隔间的研发服务部之中。他们每天工作在塞满移动家具的开放式区间，一条大道穿越整个办公区，其他部门的电脑及工程人员可以
在这里碰面一起去喝咖啡，非常方便地探讨实施新项目的想法和方案。他们的工作场所其实是一个强调团队协作并尽量减少个人空间的自由试点。卡莉试图借此激发工程设计人员的工作热情，以达到削减不动产成本、提高生产率的目的。卡莉相信，这是个办公环境研发项目，惠普在为各种员工创造更多的开放空间，使他们能随时互动交流。
惠普公司的许多企业正逐步放弃使用规格统一的隔间和办公室，而代之以混合方案，即留出完整的开放空间，配上录像机和投影仪，以供团队项目和小组讨论之用，而个人工作区则用于需要精力高度集中的工作。需要独自工作的员工可以拥有自己的办公室，那些不需独自工作的员工短期内可使用小型移动工作台。
新办公环境最显著的特色之一是一条中央大道贯通各个部门，而且它是员工取咖啡、去自动售货机或自助餐厅的必经之路。这些过道为员工提供了一个自由互动的场所。这些走道通常比其他的通道宽敞，走道尽头是一个办公区或团队工作区，配有桌子、放咖啡杯的台子
和用来写写画画的白板。
卡莉相信，办公区设计的改变反映了人们对最有效地开发产品及服务观念的变化。在惠普公司圣地亚哥分部，人力资源部正在充当办公设计者、场地服务人员及员工之间的联络人。卡莉说：“通过让人力资源部参与讨论，我们找到了办公空间设计的不同看法，他们带来一
种更人性化的方法。”
如果公司把其财务状况公之于众，那么，员工们就不仅会为公司保守财务秘密，他们还肯定会努力工作，以使公司的财务状况得到进一步改善。如果公司提倡公开发表意见，从而使得最基层的人员也有机会参与决策，那么，员工们肯定会认真负责地履行这种决策的职能。
在一个崇尚公开交流的单位．所有人都清楚别人对他们的期望是什么。公开交流还有另外一个好处，即在交流与履行职责之间有了直接的联系，使惠普公司的员工都能履行各自的职责，从而通过开放管理实现无为而治。
机构开放
如果企业的组织机构没有随着企业的发展而进行调整创新，就极有可能陷入组织危机。组织结构不仅在很大程度上决定了企业的目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。
组织创新就是创建适应环境变化与生产力发展的新组织形式的活动。一个企业要想以他人无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立优势的关键。要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存发展，企业就必然要从外部世界及时获取信息，迅速调整自
己的内部结构以适应环境的变化。
西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之，享有“电子帝国”的美称。它也是德国最大的私营企业，1995年它的营业额高达887．63亿马克，居德国500家大公司的第二位，居世界500家大公司的第25位。取得如此好的成绩是因为西门子为适应市场变化及时对组织形式进行创新的结果。
1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行了组织机构调整，董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。
公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理，统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩，而国外业务则由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。
公司形成了三级组织管理机构，即公司——业务部——工厂。公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是公司的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应公司内外的变
化，如市场和成本的变化等，西门子公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整，在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。
首先是缩小中央组织机构，加强董事会的领导，以提高工作效率。由董事会和监事会推选出以海因茨·卡斯克等10人组成的执行董事会，该执行董事会首先应该对公司的总体发展战略负责，并提出公司的目标和方针政策。