海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展就必须借助海尔品牌和管理的优势。海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资能更快一些抢占市场。于是，海尔把目光投向了红星厂。红星虽然是国内生产亚洲式波轮洗衣机的3大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，设备硬件还比较好；但其机构臃肿，目前的经营状况极差，产品单一，负债率高，市场信誉不好；要改变这一切，困难很多，风险也很大。弄不好，海尔不但实现不了进军洗衣机市场的战略，还会背上一个大包袱，把自己也压垮。在这种既有机遇又有风险的情况下，海尔该怎样做呢？
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，海尔兼并了红星厂。但与此同时，红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔名下。
海尔对红星厂分两步进行改造：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员；其次，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径，其做法就是大力宣传海尔的合作文化价值及行为规范。当然，这仿佛是攻击最坚固的堡垒，因为最大的困难也就是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报上的故事，这样才能让员工们记住和讨论。
通过“范萍事件”的宣传、“小神童”洗衣机的开发等一系列事件，海尔文化中的80/20原则、OEC管理等精华的部分也都逐渐由不理解、被抵触转变为被红星人所认同、所接受。通过合作文化主导企业文化，红星人变成了海尔人，一切开始走上正轨，先进的技术设备也开始发挥出前所未有的效率。
鹰与雁的变奏曲
——合作境界化
西安杨森公司特别重视企业合作文化的培育。十余年来，经过不断的摸索，已逐渐形成一套独特的、立体的，散发着斗志、激励、凝聚、感染魅力的杨森文化。西安杨森的企业合作文化可以分为个人、团队、公司、社会、国家等五个层次的境界。
个人奋斗的“鹰文化”境界。在个人奋斗方面，西安杨森提倡“鹰文化”。关于“鹰文化”，他们的解释是：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。他们鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为个人，要争做工作上的雄鹰；作为制药公司，要做医药界的雄鹰；作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”公司为此专门组织了“雄鹰培训团”，培养和鼓励员工要具有鹰的果敢和力量，要好强好胜，要善于抓住机会，要敢于向困难挑战，要能够独挡一面。在“鹰文化”的熏陶和感染之下，每一位杨森人都充满了斗志。
面对中国员工尤其是较高层次的员工对高报酬和工作成功的双重追求的价值取向，西安杨森以优厚的待遇作为吸引和招聘人才的重要手段，同时以不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会，作为公司用人的关键手段所在。在创建初期，公司从人员一职位一组织匹配的原则出发，选用医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的员工作为医药销售代表，这些人不仅文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望，而且具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学，对企业负责。这些销售代表依靠个人能力，四处撒网，孤军奋战，为公司做出了不小的贡献。一位主管这样说：杨森公司的每一位员工都是优秀的，无论走到什么地方，都能开拓出自己的一片天地。
团队合作的“雁文化”境界。虽然鹰是勇猛善战的，但过于个人英雄主义是其最大的缺点。为了加强团队的凝聚力，西安杨森又提出了代表集体主义的“雁文化”境界。
公司在培养销售“雄鹰”的同时，还特别注重员工队伍的团体精神建设，这主要来自雁的启示。在飞行的时候，大雁总是保持一定的队形，首尾相顾，互助前进。比如，当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围，大雁的v字队形带给人们的启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。再如，当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进。杨森员工应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。杨森员工愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
杨森公司创办了《通讯》和《我们的家》等刊物，希望员工们在工作中能像大雁一样团结合作、相互尊重、互相配合、保持默契。在杨森，任何一个销售区域、办事处、培训团或某一个产品小组，都组成了一个个同心协力的团队。公司架起了员工之间沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。公司在工作的绩效考评方面，也很重视以团队为单位，目的是使员工学会在团队内求得个人的最佳发展。团队的成功也就是个人的成功已成为杨森公司上上下下的共识。
1994年，西安杨森公司投入了150万元人民币举办了一次为期10天的大规模销售员培训活动。第9天的一个项目是“登长城比赛”，其用意不只是培养员工的奋斗精神，还在于培养一种团队精神。用当时的美籍总裁罗健瑞先生的话说：“我们需要一种团队精神，就像这座长城——这是中国人的精神。”在一个象征中华民族精神的建筑奇迹面前，一个外国人向一群中国人宣扬着一种团队精神，并且称之为“中国人的精神”，这的确使中国员工深受感染。
公司对“鹰”和“雁”的关系还特别加以强调：“雄鹰”是针对外部而言的，要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作，为企业的发展贡献自己特有的力量；“雁”是针对内部而言的，号召大家要拧成一股绳，调动企业所有的资源共同促进企业的发展。
公司合作的“止于至善”境界。西安杨森把“持续改进，止于至善”作为自己的奋斗信条。最先，公司采用比利时杨森公司的宗旨“忠实于科学，献身于健康”作为信条，如今，作为合资公司的西安杨森紧紧地将自己扎根于中国，将中国文化融入其企业文化中，结合儒家圣贤孔子的名言提出了独特的企业文化。孔子在《大学》中有云：“大学之首，在明德，在新民，在止于至善。”意思是《大学》的首要目的在于弘扬美德，在于使人们弃旧图新，以至于达到最完美的境界，西安杨森取“止于至善”的追求完美之意，将“止于至善”作为自己的最高境界。这是一种蓬勃向上、生生不息的执著追求。
社会合作的“为客户、为员工、为同仁、为社会”境界。几家中方合资单位提供合资企业的工人和中层管理人员，起初他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有
鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。
西安杨森与中国扶贫基金会和《中国青年报》报社等单位于1996年11月22日联合举办了“携手摆脱贫困，共同走向健康”回报社会的公益活动。杨森公司90多名高级管理人员和销售骨干与中国扶贫基金会的代表一起由江西宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地茨坪镇挺进。在井冈山蜿蜒崎岖的山路上，七路以红军军团命名的纵队手举红旗，背着为井冈山人民捐赠的西安杨森专利产品肩并肩前进。他们每走3．08公里，西安杨森就拿出308元人民币以长征者个人的名义捐献给井冈山地区的人民。长征者每走一步，捐赠的金额就上升一阶，这意味着长征者步步都在给井冈山的人民带来一份实实在在的贡献。另外，西安杨森还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元人民币的药品。
这次活动不仅仅是一次回报社会的公益活动，显示了杨森人的社会责任感，还让员工们潜移默化地接受了革命精神的教育和熏陶。参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越远期销售目标的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森‘忠实于科学，献身于健康’的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”
西安杨森前任总裁罗健瑞说过：“承担社会责任，与社会共享我们成功的经验和做法，已成为西安杨森公司企业文化的组成部分。”西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色，
还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外，开展了诸多有益于整个医药事业的培训活动。
国家合作的爱国主义境界。1996年一个寒风刺骨的冬晨，北京的天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣，包括中外籍员工300多人的队伍，他们连续晨跑十几天，每天早上观看庄严肃穆的升国旗仪式，接受爱国主义教育，这就是西安杨森的管理人员和销售队伍。当五星红旗冉冉升起时，他们高唱国歌，雄壮的旋律响彻广场上空，许多年轻人都流下了激动的泪水。这是西安杨森爱国主义教育的一个精彩场景。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想像，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”在西安杨森，企业合作文化在员工当中得到很好的渗透。“鹰文化”的个人奋斗、“雁文化”的团队精神、“止于至善”的公司境界、“为客户、为员工、为同仁、为社会”的社会责任、“爱国主义”的国家意识等立体式的企业合作文化的丰富内涵，对员工们产生了很强的感召力和凝聚力。