2002年11月5日，三菱汽车公司又与中国北京吉普汽车有限公司宣布签署第二份技术许可协议。协议内容涉及生产三菱汽车公司的Outlander（速跑），包括全套技术及专利。这种车型是三菱汽车最新的Crossover车型，外观设计拥有现代都市风格，具备了SUV优良的越野性能和轿车的驾乘舒适性。这款新型汽车于2004年一季度在北京吉普汽车有限公司投产。三菱汽车在每一个技术输出国，都派有专人对这些管理进行短期指导，并且每年还要接纳当地工厂人员来日本研修。1981年7月，三菱汽车与马来西亚政府的合资公司普洛顿恢复生产国民车10年时，派遣人员高达120人，而总计有317人从普洛顿公司来日本研修。
由于三菱汽车的技术指导及援助，与三菱汽车合作的国家和地区工厂的技术水平迅速提高，现在已经能向欧美等发达国家市场出口。在马来西亚，三菱汽车和该国政府的合资公司普洛顿公司生产的国民小型轿车，几乎垄断了国内市场；在韩国，得到三菱汽车技术援助的现代汽车生产的小型轿车爱库鲁，在北美的销路很旺；在泰国，和当地厂商的合作公司MM太伯罗公司从1988年初就把雄马驹出口到加拿大。三菱汽车和现代汽车采取相互融通提供变速器等方式，还把在菲律宾的合作公司ATC生产的FR（后轮驱动）用变速器采用到小型轿车上来，大力推进多角化经营。
装配生产
装配生产虽说也包括在出口之中，但并不单单指产品的出口，还指与此有关的当地工厂管理、生产工具管理、机械设备管理、进口以及现地调运产品的订货在库管理、质量和组装技术管理等，需要指导的具体业务也就相当多。
澳大利亚的MMAC，可以说已经成为三菱汽车和三菱商事的全资子公司。在那里采取分解生产、然后装配的方式生产的轿车，一部分出口到新西兰、巴布亚新几内亚，另一部分反向输回日本。1987年5月，三菱汽车在新西兰收买了当地的装配销售公司，设立了MMNI（新西兰三菱汽车）。
从三菱重工时代开始，三菱就向韩国、东南亚、台湾等市场出口汽车。为了共同培育当地的汽车产业，三菱汽车通过合作在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、泰国、印度创立了工厂。这些国家的生产办事处之间，互相融通部件，降低了成本，生产效率也大幅度提高。
投资生产
三菱以与克莱斯勒和奔驰的合作为轴，以印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、泰国、台湾等作为主要投资对象。到了1988年，三菱汽车在28个国家共拥有31个海外办事处，几乎都集中在亚洲地区、特别是所谓的NIESL（新兴工业经济群）国家和地区，其中有12处分布在台湾、韩国、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等地，加上属于大洋洲的澳大利亚。
因为有北美的市场为基础，三菱汽车和克莱斯勒公司各出资50％，在伊利诺斯设立了当地生产公司DSM，从1988年秋开始，生产双门的斯蒂卡车，之后又把DSM的生产能力扩大到24万台。1989年，三菱汽车与克莱斯勒公司以及MMSA，在费城设立了专门销售卡车的销售公司以及MMSA销售网。在美国，三菱汽车通过克莱斯勒以及MMSA（美国三菱汽车销售）的两大销售网，大量出口迷你、佳兰、夏利奥、皮库阿普卡车、斯库林、帕杰罗等各类车。
除此以外，三菱对韩国、台湾也投入资本和开展技术援助。伴随着技术水平的提高，它们日益成为三菱汽车的国际分工体制中不可缺少的重要的合作人。
1970年以来，三菱汽车一直和克莱斯勒公司保持着密切的关系。1971年，三菱汽车和韩国的现代汽车之间建立了合作关系。三菱汽车不仅积极开展技术转让，还通过北美渠道把现代产的车销售了3万台。1987年9月，三菱汽车还和奔驰制造商建立了合作关系，联合起来探讨进一步发展小型商用车的前景及可行性问题。
联盟是一种1＋1＞2的战略
——合作意味着规模
唯有具备强烈的合作精神的人，才能生存，创造文明。
——【印】泰戈尔
史密斯将战争所强调的“并肩作战”意识融入到商场上，他认为“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的秘密。”
经过战争洗礼的他深知“团队”的重要性，无论是对合作伙伴还是公司职员，他绝对以“人”为本。到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字抽签决定命名的。可以想像，当看到天上飞的是代表自己宝宝的“爱丽斯”号或者“菲利普”号时，联邦快递的员工心中会涌出对公司何等的忠诚、热爱和自豪之情。
他明白仅靠自己的力量是无法在短时间内占领整个快递业务市场的，联邦快递能够在不到30年的时间里迅速成长，与史密斯几次重要的并购战略是紧密相连的。20世纪80年代初，联邦快递并购了一家老资格的飞虎航空货运公司，一下获得了21个亚洲国家的航权。而当看到中国经济的快速发展后，他又最早购得飞往中国的航权。不久，他们又将北美最大的清关代理公司收入其麾下，使其在简化国际间交易程序、加速交易过程、提供如何交易的工具和信息方面优势更加显著。这些重大的战略性措施为今天联邦快递的发展打下了雄厚的基础，也使人感到规摸经济所拥有的巨大能量。
在今天汽车业全球化的重组中，财大气粗一方出巨资兼并收购另一方成为重要模式，如戴姆勒并购克莱斯勒，大众并购劳斯莱斯，福特并购VOLVO，雷诺并购日产。而通用汽车公司则选择了另一种模式：联盟。
瓦格纳说，联盟是一种1＋1＞2的战略。“最明显的原因是为了增长，联盟远比我们单独开展业务进展更快，在新兴市场（比如中国）尤其如此；其次，这是一种效益更佳的双赢投资方式。数十亿美元用于收购，可以把钱直接投在急需的项目上；另外，坦率地说，联盟也是某些伙伴惟一愿意采取的方式。他们愿意有一个强有力的兄长，而不愿意被吞并，寄人篱下；还有很重要的一点，是能把企业文化冲突降到最低点。保留伙伴企业独立的管理层，发挥他们的才智；减少员工的顾虑，使他们安心工作；减少政治、社会、文化的碰撞。顺便说，我们不是惟一这么做的。在网络界成功的‘联盟’模式比比皆是。”
联盟，已经使“通用网络”涵盖了世界汽车销售量的24%，同时使通用成功地进入了新的技术领域。比如菲亚特和五十铃的柴油发动机、富士重工的四轮驱动和CVT技术、菲亚特和铃木的微型轿车、绅宝的涡轮增压技术、五十铃的商用车。
在“联盟”中通用有两个十分形象的原则：“只有当合作双方都想跳舞时才跳舞”；“并不是所有的双赢都要基于五五开的股份比例”。
运用合作超速模式快速进入新市场
——合作意味着超速
我有四句话：思路决定出路，作为决定地位，一切都是人为，时间检验行为。不工作就像有病一样，生命就好像没有被激活。
——摘自2003年7月新浪读书频道
比尔·盖茨将一流的开发人员、经营人员、管理人员集合起来，使自己成为合作超速模式的管理者与利益获得者。
微软合作超速模式：同最好的供应商合作，同最好的下游厂商合作，同最好的中间商合作，最大限度地利用别人现存的最好技术、最好经营能力、最大资源。
微软不断运用合作超速模式快速进入一个又一个利润空间大、增长迅速的全球性新市场，运用前沿技术、超值价格及联盟策略等，迅速建立起最大的竞争优势，瞬间将产品覆盖并占领市场各个角落。
每个新技术、新产品的出现，都会对世界资源与市场份额带来一次重新分配。微软利用这些机会，不断扩增与进入新的合作途径，所以微软能够保持不间断的超速成长，迅速地从小到大、从大到更大。微软首先从微计算机操作系统软件中获得成功与财富，然后不断地扩大到无所不包的应用软件业务领域。互联网时代到来后，微软推出各种基于互联网的业务，触角深入汽车、零售业、报业和旅游业服务及银行业。
为了使核心能力保持世界领先水平，微软不断招募顶尖级人才，投入大量的开发经费，不断推出世界级先进产品。微软仅在美国就有一支2000人的队伍，专事收集与调查顾客反应，为产品开发服务。
微软通过吸纳各类一流专家加盟，对员工普遍提供期权股，且给予员工的股票数目也比其它公司高。仅在1989年加盟微软的2200名软件开发技术人员，短短两年就变成了百万富翁。既实现了公司的超速发展，又实现了个人的超速发展。微软合作超速模式改变了传统的作业方式。他们在新产品还处于开发过程的同时，就同步发起了对全球市场的宣传攻势。微软还将合作超速模式引入产品开发过程。因此，微软的每项产品从开发到上市，到最后占领市场的过程，都比竞争对手的时间短、速度快。微软合作超速模式就是通过合作实现超速。