韦尼·科勒威在1986年至1996年担任百事的首席执行官期间，继续执行肯道尔的关联性多元化战略。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿美元，快餐55.658亿美元，餐馆71.269亿美元，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的管理下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。同时，“百事可乐”组织形成了8大组成部分：百事可乐国际公司、“百事可乐”北美公司、百事可乐食品国际公司、弗里托雷公司、泰科、必胜客比萨饼世界公司、百事可乐食品系统世界公司、贝尔世界公司和肯德基炸鸡公司。8个部门分别经营软饮料、快餐和餐馆3大主营业务。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5％。
1981年百事可乐公司成立了食品系统这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门节约了成本。根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐高层经理中是司空见惯的事情。百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如马里奥特公司、沃尔玛公司、ARA公司等。为加强对外关系的协调性、有效性，百事公司成立了共同顾客任务小组，小组成员来自各业务单位和总部。
在百事关注协同正效应发挥的同时，百事也非常注重避免协同的负效应。百事的各业务部门都保持着高度的自治权，各业务主管基本都是直接向百事首席执行报告工作，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、资本支出、战略规划进行管理。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力，以保持各部门的灵活性和积极性。
做出单凭一个人不能做出的事
——合作可以以小制大
人们在一起可以做出单凭一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。
——【美】韦伯斯特
聚合和整合
合作才能聚合和整合不同的资源。合作创业，有钱出钱，有力出力。合作人的人际关系对创业者来说十分重要。尤其是在当前市场经济条件下，搞好人际关系，对创业者须利完成创业活动将起到积极的促进作用，能使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。
一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者管理者才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。
复印机是美国施乐公司发明的，是施乐公司通过“原始创新”开发出来的新产品。施乐公司为了防止竞争对手采用引进、摹仿甚至抄袭等手段，挤进这块获利丰厚的领地，他们采用“过河拆桥”的策略，构筑无法逾越的“进入壁垒”，一举申请了500多项专利来保护自己，因而在复印机行业始终占领着市场制高点，保持住先行者的优势，取得了巨大的成功。
“佳能”决定采用“联合制敌”的营销战略对付复印机霸主：“佳能”设计出“小型复印机”产品后，把这个产品的概念、好处与已经萌发自主开发念头的“东芝”、“美能达”、“理光”等日本厂商充分进行沟通，并向他们提供了一份非常好的可行性报告，只要对方付出10％的开发费用，即可提供全套设计资料，并且提供产品升级换代的相应资料。这样，这些厂家投产时间可以提前一年多，开发费用大幅度降低，并且获得了“你开发一代，我就从你那儿拿一代”的许可证，共同的利益使十多家日本厂商形成了“分散复印概念”的联盟，同时推出了充满创新理念的小型复印机，迅速占领了市场。“施乐”无法击败这个坚强的联盟，“佳能”获得了胜利。
这种“联合制敌”的营销策略，不仅使“佳能”能够成功地进军复印机市场，而且由于联盟成员共同分担了开发费用，分散了经营风险。同时，由于获得了具有“分散复印概念”的小型复印机的设计主导权，从而确立了“佳能”在复印机市场上的管理者地位。过去，使用复印机的都是些大企业，很多人、特别是没有用过复印机的人从来就没有听说过“施乐”，现在用上先进、方便的复印机，自然把“佳能”当做复印机行业的老大。佳能公司实现了用最好的创新产品超越权威的理想。
数量众多的民营中小企业也可通过合作化小为大。
民营中小企业主要应加强与高等院校和科研机构的交流与合作。由于大学和科研机构在人才和信息上具有明显的优势，在技术产业化上又具有很明显的劣势，这就为民营中小企业提供了很好的合作机会，民营中小企业可以合理利用他们的技术，加速技术创新的步伐，缩短创新周期。民营中小企业也可以和高等院校和科研机构通过合作办厂建立长期合作。民营中小企业利用企业经营机制、劳动力等生产条件优势，提供试验、实践的场所；高等院校和科研机构则利用其科技优势从事研究开发。双方优势互补，可以为双方的长期合作提供坚实的基础，为实现较为长远的技术创新目标而共同努力。
借力制胜
合作失败的人常拆伙，因为彼此责难。合作成功的人，也常拆伙，因为各自居功。直到拆伙之后，发现势单力薄，再回头合作，那关系才变得比较稳固。
——刘墉
在企业的生产经营活动中，通过合作利用一切有利条件，可以迅速发展壮大自己。
经济活动是没有国界的，关键在于“巧”借。聘请外国专家，借的是技术力量；学习外商经营之术，借的是现代化管理经验；吸引外商投资，争取货款，借的是资金。在经济全球化的今天，借力制胜之道广泛用于生产经营活动。
借力制胜，以他利己的成功事例，在国际经营活动中屡见不鲜。从日本的丰田汽车到香港的制造业，都是借用外力，即与外国公司“搭伙”，借用他们的牌子，提高自己的身价，从而获得成功。中国在“六五”期间引进了一批先进技术项目，以汽车工业为例，北京吉普汽车有限公司引进美国切诺基吉普车技术，上海大众汽车有限公司引进德国桑塔纳轿车技术，广州标致汽车有限公司引进法国标致轿车技术。这些公司通过引进、消化、吸收和创新，创造了可观的经济效益。
合作不能感情用事
——先规范后经营
我算什么超人，是大家同心协力的结果。
——摘自《李嘉诚成就一生大业的资本》
合作公司应先规范后经营。合作公司共同出资、合作经营、共享收益、共担风险。出资是合作人的基本义务，也是取得合作人资格的前提。最重要的是，合作出资的形式可以多种多样，可以是现金、实物、土地使用权、知识产权，也可以是劳务、技术、商誉等。这种灵活的方式理论上讲更有利于资源优化组合。合作创业应遵循的原则合作被称为是一种“人合”，合作人之间是一种风雨同舟、荣辱与共的关系。但值得注意的是，合作人之间不管关系多么亲密，也应在合作公司注册成立后再进行经营，以避免中途生出变故，亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。理想的合作者不仅要求知根知底、相互信任，而且要求双方在能力上、性格上都有较好的互补性。默契的合作者有可能在长期的的合作中成为知心朋友，但知心的朋友并不一定都能成为最好的合作伙伴，所以在选择合作者的时候，千万不能感情用事。
“先小人，后君子”原则。合作创业一定要签订好合作协议，把双方应尽的职责和应享的权益仔细界定下来，绝不能口头说说，一句话，宁可“先小人，后君子”。
“亲兄弟，明算账”原则。合作创业一定要做到账目清楚、手续齐全，随时经得起检查；对于所有账目的收支情况、合作实体的经营状况和损益情况要定期在合作者间进行公开；合作者的利益分配要严格按照合作协议中的规定办理；合作者私人使用合作实体的财物时，要入账并在利益分配中予以扣除……总之，要做到“亲兄弟，明算账”。
要避免迷恋主导权而寻求过度弱小的合作伙伴。谁都想说了算，谁都想当“主人”，但主人不是谁都能当的，不是谁都能够当好的，当家作主意味着更多的付出和更大的责任。创业者在寻求合作伙伴时一心追求话语权，但软弱的合作者却可能在你需要时，不能给予你及时和有力的帮助，反而弃你而去，使你丧失更多的机会。
不要选择实力远超过自己的投资伙伴。不要选择实力远超过自己的投资伙伴。并非大树底下就好乘凉，事实上，由于合作伙伴过于强大，揽权、抢权意识强烈，几个人虽然有知识、有想法，却陷入英雄无用武之地的尴尬中。尤其是对于刚出道的创业者，在以股权融资的时候，一定要考虑双方力量的平衡问题。虽然不能一心想着“制住”对方，但也一定要随时警惕被对方“制住”。
不能靠裁员减轻企业负担
——共度难关
当企业陷入困境时，不是靠裁员减轻企业负担，而是靠全体员工齐心协力、同舟共济来摆脱困境。
50年代，由于美国经济发生衰退，引起世界经济大萧条，市场崩溃，市场需求急剧紧缩。日本同时也出现经济大滑坡，产品大量积压，很多公司开始大规模裁员。松下公司的产品也大量积压。有人向松下幸之助建议减员一半，以渡过眼前的难关。这个消息透露出去后，整个公司人心惶惶。
此时松下幸之助恰巧有病住进了医院。松下公司的两位高级总裁武久和井植到医院看望松下。
“你们对公司目前的困难有什么高见吗？”松下问。
“看来除了减员没有什么好办法了！”井植说。
松下在病床上欠起身，语气坚定地说：“我已经决定一个人也不减！”“办法我已想好了，改为半天上班，工资按以往全天的标准分发。”
武久和井植回到公司，集合起全体员工传达了松下的决定。员工们听到这个消息立即欢声雷动。所有的人都发誓要尽力为公司而战。公司上下出现了万众一心、共渡难关的局面。
别的公司听说松下公司不减一人，而且只上半天班发全天工资，顿时感到松下公司不愧是日本实力雄厚的公司，定有灵丹妙药和回天之力。
同时，松下的这一举措深深地感动了广大职工。员工在松下的感召下，与企业同舟共济，拼命推销，只用两个月时间便把积压的产品推销出去了。
当企业陷入困境时，不是靠裁员减轻企业负担，而是靠全体员工齐心协力、同舟共济来摆脱困境。这就是合作的力量，在合作上最重要的是大家的力量趋向一起去处理危机，解决困难。
由于危机事件的紧急性、特殊性，需要成立专门机构来处理。一般情况下，由企业的主要负责人亲自管理者危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。
危机事件出现后，应及时对事件展开调查，获取有关信息。调查工作宜早不宜晚，因为许多信息会随着时间的流逝而湮灭。另外，调查工作要准确。有关证据、数字和记录要保证准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。最后向有关部门提交调查报告。
在危机平息之后，企业要总结在危机处理中的经验、教训，以便日后再处理类似事件时能有所准备。另外，对于危机产生的原因，要进行深刻的分析，并要花大力气加以改进。
成功的兼并是赢得竞争优势的法宝
——合作产生生产力
做大的目的是为了做强。
——【日】松下幸之助
并购企业的总目标不在于使被兼并收购方成为该企业的一部分，而在于使其在生产能力和资本增值创造收益方面有较大的提高。成功的兼并是企业快速扩张发展并赢得竞争优势的法宝，也是企业资本经营管理的精髓。市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产的兼并谋略。
1988年～1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，己总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产的兼并谋略。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1％的速度递增，1997年突破108亿元，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
混合兼并通过资本运营，达到项目多元化经营，从而产生规模效益。混合兼并是在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂改造为微波电器厂；1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团化的布局。