在企业经营管理中，尤其是决策执行过程中，应贯彻“君命有所不受”的原则，使经营者有自己必要的经营自主权，因此，当上级下达不正确的指示时，应当不予接受。由于市场情况复杂和变化迅速，会有不少上级没想到或意料不及的事，因此不能以死守上级的原有指示，或样样要请示上级批准，来束缚自己的手脚。这种事事受束缚的人是不能成为企业竞争大潮中的弄潮儿，因而也是不能做出非凡成绩的。
出于高度的责任心由自己独立大胆地作出及时的决断，能获得良好的经营效果。
松下电器公司的山下俊彦总经理很注意赋予各事业部有经营的自主权，反对那种一切由总公司管起来，从而管得过死的现象。他曾说：“大概因为总公司优秀人才集中，各部门职能又过于强化，造成了一种各事业部被统管起来的局面。因为，经理职能就是统管事业部，所以，我认为总公司并不是发出指令的指挥机构，而应该是为各事业部更好地工作而提供方便的服务性机构。”
日立公司五大经营方针的首条为“上下结合，快速行动的管理体制”，其内容主要是公司下属的事业部和厂以及企业中的基层有相当大的自主权，所以能够做到快速而正确地从事经营活动。日立采取事业部领导工厂，而以工厂为利润中心的管理体制，各工厂销售自主，厂长对盈亏负完全责任。因此日立下属27个工厂的厂长地位和一般独立的中等企业主相当。事业部和工厂关系密切，但在预算、产量、利润等指标及产品价格确定后，如何能获取最大收益，就取决于各工厂厂长自己的经营手段了。
日本的跨国公司发展晚于美国和西欧，其经营活动主要集中于贸易业，而不是制造业。但是日本跨国公司的母、子公司权力关系中表现为子公司具有较大的经营自主权，子公司有很大的独立经营决策权力。这也是与其主要从事贸易活动的性质密切相关，因为贸易活动要侧重考虑到各地区的差异和市场情况的不同与变化。
国内的企业有这方面的两个相反的事例，说明了从企业利益出发灵活大胆地决断的重要。某家工厂的厂长在决定了参加一个展销会的人选后，自己也出差去了，把厂里的事临时交给一个副厂长负责。但就在展销会召开前夕，原决定参加展销会的销售科长因病而不能前往，要参加展销会就只能派一位年轻的销售人员去，但此人经验和资历不足，如何办？再请示厂长已来不及。于是该副厂长当机立断，让那位年轻人去参加展销会。结果这位年轻销售员充分显示了其才干，做成了好几笔买卖。该厂厂长回来后，对副厂长这一决断极为赞扬。
一家工厂的销售人员在市场上发现了一种采用新技术的产品，该新产品市场看好。他想把这项技术购买回来组织批量生产，但又考虑到新技术的风险，由于拿不定主意，决定请示领导。但这么一走一回的请示耽误了时间，该技术被另一家工厂买走，失去了一次取得厚利的机会。
胜的变奏曲
当今的市场变化多端，经营竞争日益激烈，企业能否根据外部环境的变化特别是市场和竞争对手的变化制定经营计划，这成为企业能否生存发展的关键所在。
企业应该加强对自身所处竞争环境的调研和预测，识别并确定产业的机遇和威胁以及企业的社会期待，判断和分析现有的和潜在的竞争对手的能力以及其未来可能采取的行动，并在此分析的基础上权衡自身的相对优势和劣势。企业还要以不同的方式组合利用各部的各种资源，这是“因敌制胜”的基础。
以前浙江生产一种烟灰缸，质优价廉，造型美观，畅销国外。但好景不长，销势渐颓。经调查发现，由于当时国外住所中普遍使用壁挂电扇，而这种烟灰缸虽清洗方便，但缸体过于坦浅，电扇一开，烟灰便随风起舞，家庭主妇们怨声不断。生产单位得知此种情况，马上试制成一种口小、肚大、底深的烟灰缸，于是客商恢复了订货。奇怪的是，没过几年，这种产品销量再次锐减。原来这时国外许多家庭的壁挂电扇已换成空调设备，家庭主妇们又嫌这种口小、底深的烟灰缸清洗不方便，也不如原来的式样好看。于是，生产企业又对这种产品作了改进，重新占领了市场。浙江烟灰缸几起几落的事例说明，企业生产什么、产品的销量如何，均取决于市场需求的变化。企业只有因“敌”而变，才能稳操胜券，使自己的产品盛销不衰。
原承德市红旗化肥厂是个亏损单位，上级领导机关看准了承德市旅游业发展的优势，当机立断，将其改造为啤酒厂，果然经营效益很好。啤酒厂还根据顾客的不同消费层次，不仅生产普通啤酒，还生产特制优质啤酒，又试制了别具特色的“普乐”牌黑啤酒，逐步拉开产品档次，因此，去承德旅游者都不忘品尝一下。
日本三大电器公司之一的日立公司有一句名言：“不能自己随便决定生产什么卖什么。生产者决定生产什么卖什么是不会赚钱的。”日立公司第一任总经理小平浪平对企业生产的指导原则是：“厂方要站在顾客的立场生产产品，营业单位要站在厂方的立场推销产品”，在日立公司，“即使那些不为工厂感兴趣的产品，只要社会需要，就要继续督促生产”。
尽管在特定的时空中人们能够调集征用的资源是有限的，但各种有限资源在组织内部的组合却是无限多样化的。只有根据外部客观环境的变化以及敌我双方力量的消长，及时调整资源的有效分配和组合，才能最充分地发挥效用。
掌握变局的赢家
商业领袖是一个企业的战略规划与发展计划的制定者。
企业的兴衰将更多地依赖于商业领袖到底选择了什么样的商业模式、经营策略和业务模式。
竞争让商业领袖们无时无刻不在表现着他们的非凡与卓越。对那些真正的商业领袖来说，修改或制定游戏规则，才是商业竞争中最高层次的创新。
2004年注定要因为波特和韦尔奇的到来而使中国的学界、业界和媒体狂热一把。波特和韦尔奇，一个是战略管理大师，一个是知名跨国公司的成功领导者，二人所造成的旋风刺激人们追求财富，帮助人们面对未知的明天重新获得前行的力量和勇气。
杰克·韦尔奇在荣任通用首席执行官后，使通用的市场价值在短短的10多年间跃居全球榜首，他自己也名声鹊起，赢得了众多同行和国家领导人的青睐，被誉为“掌握变局的赢家，企业再造的典范”。
对市场竞争者来说，如果你能正确地提取出自身所处的竞争环境的战略特性，你就可以利用历史上积累的大量竞争谋略对方向的预测、局势的把握和策略的制定提供参考和指导。要知道历史上曾经有和你一样甚至比你强得多的人在面对同样的竞争局面的时候也陷入了同样的思考，他们的成功的经验和失败的教训无疑都会成为指导你决策的重要依据。
从战略角度来说，竞争是多方面的。作为一个企业，你不是要找出惟一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。如果公司能以这种方式来考虑的话，那么你所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看作是争夺第一的竞争，而应看作是能让自己变得与众不同的过程。
在进入新经营的今天，要在市场上站稳脚跟，就必须不断地有满足顾客需求的产品被开发出来。微软公司无疑是一位IT技术创新的领导者。
微软1995年推出的视窗95版和视窗NT版，是真正强大而完整的32位图形化操作系统，它充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、高速运算、资源管理器、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。微软能够这样迅速地发展，正是因为它在产品开发方面的积极努力。自1995年以来，其产品革新率一直保持在7l％以上。微软的目光是很开阔的，在保持和发展个人视窗软件的市场份额的同时，微软在企业关键性应用软件的产品开发和市场上投入了大量的资金和人力。在残酷的竞争中，微软取得了个人电脑操作系统领域中自然垄断的地位。
技术创新的主要动力来自市场，市场是技术创新的着眼点和最终归宿。高科技企业的技术创新必须面向市场进行，即技术创新必须能给企业和市场购买者带来实实在在的利益。高科技企业要善于调查了解所在领域的最新成就和本行业国内外市场对高新技术产品的需求，从而确定企业的主攻目标。
微软成功地实施了自己特定的行业发展战略，最终走上了领导者的舞台。同样，我国著名的用友软件公司也因为出色的战略实施而成为这一行业的领袖代表。
用友软件公司在发展中遇到了一个两难的抉择：是做产品还是做服务？用友的选择不仅决定了这个产品能否生存、用友能否跻身世界软件50强，更重要的是它关系着“什么样的商业模式才适合中国的ERP企业”这样一个大命题的破解。
通过周密的市场跟踪调查并总结自己多年的实践经验，他们发现一直以来国内ERP厂商在生存之道的博弈中却不约而同地选择了同质化战略，直到近年一些厂商试图通过举旗“退出服务市场”来打破僵局。为此，用友选择了颠覆SAP模式的发展战略——标准产品+解决方案+IT服务，不仅为国内软件企业突破高端市场趟出了一条路，更为中国用户找到了“适合自己的高端ERP”。作为用友的代表性产品，NC已经在战略上成为用友新世纪发展的旗舰产品，它身上不仅承载着用友跻身世界管理软件50强的理想，也成为中国管理软件产品向高端突破的符号。
随市场变化
“万宝路”的发展史是最富戏剧性也最能给人启迪的一部企业神话，它的几度浮沉给在商海游弋的有心人以多方面的启迪。
美国在上世纪20年代，经过第一次世界大战的冲击，许多青年非常脆弱，他们自认为受到了战争的创伤，并且坚持只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中，被称作是“迷惘的时代”。
无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰的颜色、款式，感慨红颜易老，时光匆匆。她们抱怨白色的香烟嘴部分常沾染了她们的唇膏，变成不雅观的斑斑红点。
烟草商菲利普·摩里斯听到这种抱怨，决定针对这种抱怨，生产一种专对妇女口味的香烟，而且保证一定不损害爱美的女士唇上的唇膏，于是“万宝路”出世了。
“万宝路”从1924年问世，一直到50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少深刻的印象。这是否意味着市场定位上的失败呢？
摩里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。而女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！同时，女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多，故很少有“瘾君子”出现。香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的利润就越大。
抱着心存不甘的心情，菲利普·摩里斯公司开始考虑重新市场定位，公司派专人请利奥——伯内特广告公司为万宝路作策划，以期打出万宝路的名气和销路。
“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的‘万宝路’香烟”——利奥广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造万宝路香烟形象的计划产生了，产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，且用红色作为外盒主要色彩。
市场定位的重大变化是：“万宝路不再是以妇女为主要消费对象，而是硬铮铮的男子汉。”在广告中强调万宝路的男子气概，吸引了所有追求这种气概的顾客。
菲利普公司的广告男主角，最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。
这种涤尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给万宝路带来巨大财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量提高了三倍，一跃成为全美第十大香烟品牌，1968年，其市场占有量上升到全美同行的第二位。
蓝海战略
不同时期有不同时期的智慧，而真正的智慧必须与时俱进。红海战略的智慧适合于过去，当今时代避免正面冲突、力争与对手双赢的蓝海战略的智慧才是真正的较劲的智慧。
所谓蓝海战略，就是“人无我有，人有我优，人优我转”，避免跟别人正面冲突。蓝海战略的前提和本质是创新。
发现潜在需要
安藤百福作为方便面条的发明者，把目光盯向了海外市场。他不声不响地推进着一项宏伟的计划，那就是大规模地向海外出口方便面。
有一天，一个情景引起了安藤百福的兴趣。他发现他的公司里的一些年轻女售货员，很随便地把加味的方便面折碎放在玻璃杯里，冲上开水，端起杯子就吃。这给他一个启示：袋装方便面在吃法上存在障碍，要用锅煮后放在容器里才能吃，如果生产一种杯装方便面，用开水一冲即能吃，那该多么方便。安藤百福立即命令他的日清公司研制杯装方便面条。
从1971年秋天开始，大批的杯装、盒装方便面源源不断地走向日本市场，而且走出日本国门，飘洋过海，登上北美大陆，成为美国青年人十分喜欢的食品。这种用开水即冲即食的盒（杯）装方便面，满足了产品急需更新换代的要求，仅仅几年功夫，就压倒了袋装方便面，而且还在向前继续前进，碗装及桶装方便面的问世，便是这一发展的进一步成果。
安藤成功的一个重要原因，是他善于从普通的生活现象中发现人们的潜在需要，并能够通过努力满足顾客的需要。
良性竞争的智慧
竞争是生存的一种状态，没有竞争，社会不会进步。
但对大多数生意人来讲，除了竞争以外，合作也是极其重要的生存方式，如果为了竞争而竞争，就会失去公司发展的方向，丧失胜利的机遇。