《孙子·九地篇》说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此所谓巧能成事者也。”意谓用兵打仗要集中兵力。
史旺斯是冷冻食品业界中最老牌而又最成功的品牌之一，它1953年抢先推出的在炉子上温热一下即可食用的冷冻食品——“电视餐”（TVdinner）而大获成功。可是几年后，美国人口味逐渐有了改变，“电视餐”和零售的正菜销售额开始下降。雀巢公司的品牌“史都华”及皮尔斯伯力公司的品牌“绿色巨人”相继推出新产品。结果史旺斯餐类食品销售5年中下滑了23%，怎样办？跟竞争对手正面冲突？史旺斯公司认真做了市场调查，发现大众需要的是更诱人、更美味可口的菜肴。于是，史旺斯公司决定集中全力发展高级冷冻餐，同时在低热量、低盐分的领域及包装、食谱等方面对竞争对手的弱点展开攻击。从而使史旺斯产品大受欢迎，挽回了以往在市场上的颓势。
“并兵向敌”，绝非盲目，而应是在选定突破口，找准企业主攻方向后进行的。
智慧与公平同行
任何一个企业，它所存在的基本的前提和最大的推动力就在于它能够获得利益。
经营智慧要解决的就是如何妥善协调各方面的利益关系，维持组织中的公平和公正。处理好了效率与公平的关系，使组织中的各种阶层和人员构成的利益与最大多数人的利益找到了最佳结合点，构建一个同心协力共同发展的充满活力和上进心的团队就有了深厚根基。作为一个领导者、管理者，必须要在促进组织不断发展的同时高度重视组织内部公平公正问题，保证组织内部的各种成员都能享受到组织业绩不断发展的成果，解决收入分配不公的问题。要加大对收入分配的调节力度，反映和兼顾不同方面的利益要求，这样才能够保证团队中的各种力量不会因为利益的占有量不同而产生彼此之间的不信任与分裂．才能够保证团队的健康发展。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
利益是权利的核心。脱离开利益，人既不可能有自由和心情舒畅，也不可能有安全和生活保障。一旦个人利益的最大化能够和群体利益的最大化得到统一，自然所有成员都希望企业利益能够得到最大化，使企业得到发展。
胜在精神
企业要有一点精神，人要有一点精神，企业的精神就是人的精神。人心的管理，就是人的精神的管理，人的精神境界，同企业的发展规模成正比。所以，智慧经营不仅仅是技术经营，更主要的是精神经营。
精神与质量
一个多世纪以来，汽车业几经沧桑，许多汽车公司在激烈的市场竞争中几度沉浮，然而奔驰汽车公司却始终“吉星高照”，这在很大程度上与其强调企业精神，强调人的参与分不开。
奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。公司十分强调企业精神，强调工人的参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。高品质与职工的高素质分不开。因此，奔驰公司十分注意培训技工队伍，仅德国国内就设有502个培训中心。接受培训的人包括两个方面：一是受基本职业训练的年轻人，一是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。受基本职业训练的人经常保持在6000人左右，他们大部分具有10年制学校毕业的文化程度，进厂后进行为期两年的培训。在培训过程中，除每周1天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践训练。学员在结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以再申请1次重考的机会，若还不能及格，则被认为是不适合在该厂工作而被辞退。在公司里，各车间只有简单的辅助工作才完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合、以老带新。
奔驰公司的工程技术人员、商业人员和技术人员大约9300人，占职工总数的20%，他们是公司的骨干力量，公司对他们的再培训是不惜血本的。公司通过举办专题讲座，派职工外出学习，设立业余学校等形式，对他们进行内容丰富的各种职业再培训活动，平均每年有2万至3万人参加这类培训。
另外，公司在关心职工生活，调动职工积极性，增强质量意识等方面也采取了多种其他措施。职工们普遍认识到了产品质量好坏直接关系到公司的命运和每一个职工的切身利益。“胜负之征，精神先见。”有好的企业精神，又何愁在未来商战中不会“胜”呢？所以奔驰公司使它生产的汽车耐用、舒适、安全，在人们心中树立起了高品质形象，赢得全世界人们的青睐。
一丝不苟
奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有的甚至到了吹毛求疵的地步。人们在判断一辆汽车的质量怎样时，大都对外观、性能较为重视，而很少注意它的座椅，但即使是对极少惹人注意的部位，奔驰公司也极为认真。例如在制作皮面座椅时，他们首先要选好牛皮。他们曾到世界各地进行考察、选择，在确定了供应点之后，奔驰公司要求这些供应点在饲养牛过程中要防止牛身上出现外伤或寄生虫，要保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米左右的牛皮，奔驰公司只用其一半。因为奔驰公司认为，牛肚的皮太簿，颈皮太皱、腿皮太窄、这些部位的皮不能使用。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成。制作座椅就有如此认真的精神，由此可以推想，奔驰公司对主要机件的制造是如何精益求精了。
奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除了有一套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场里有由不同路面组成的15公里车道。公司每年都要拿出新车在试验场内做各种实验。为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地专门设有质量检测中心。检测中心内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年都要抽检上万辆奔驰车。
公司树立起良好的企业形象，自然可“战胜于朝廷”。汽车不仅是一种日趋重要的交通工具，而且是人们的社会地位和事业有成的象征。作为一种交通工具，其质量非常重要，因为它与驾车者的人身安全息息相关。奔驰汽车以其一贯的对产品质量精益求精的追求，不但满足了人们对安全感的需要，而且同时赢得了人们的喜爱并成为社会地位的象征。一种产品在市场上的竞争力，既有赖于它能较好地满足人们的需要，更有赖于它与众不同的特色，这正是奔驰公司的成功之道。
攻心策略
松下电器产业集团，是日本六大独立企业集团之一，是目前日本最大的民用电器公司，是世界上发展迅速的典型企业之一，号称“家电王国”，有“不知萧条的企业”和“世界健康儿童”的美称。
松下集团的创始人松下幸之助，在日本负有盛名，被誉为“日本电子工业之父”、“经营大王”和“经营之神”。松下公司能从一个微不足道的小作坊发展成为规模庞大的跨国公司，其中的原因固然很多，但与创始人松下幸之助纵横捭阖的攻心策略有极密切的关系。他认为“企业是由人形成的”，强调发挥人的作用。注重维系人心。他还采取精神的与物质的刺激办法，使职工紧密聚集在公司内，拼命地工作，以保证其高效率和高额利润。
松下幸之助注重营造企业凝聚力，重视精神的作用，他将企业的经营意图、指导思想、观点、信念灌输到所属人员中去，人称“爱说教的松下”。在1933年，松下幸之助提出了“松下电器公司应遵循的精神”，即工业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋斗向上精神、礼貌谦让精神、适应形势精神、感恩报德精神。这就是所谓“松下七精神”，职工上班前，下班后，全体肃立齐唱社歌，齐声朗诵“七精神”，最后还来个“训词”。
除在精神上攻心外，松下幸之助还巧于运用物质手段实行所谓“高福利”政策，使职工能以公司为家，全力以赴投入到工作中去。他鼓励职工向公司投资，建立“储蓄制度”。在公司改组为有限公司后，为了奖励职工购买股票，开始实行附有奖励金的“投资储蓄制度”。松下公司自1965年起，在日本最先实行五日工作制，虽工作时间减少了，但职工积极性却更高了，对公司更为有利。松下公司还建立了新的“职工拥有住房制度”，同时改善了住宅分售、贷款制度，使职工安定下来；又建立了福利养老金制度，根据职工个人志愿，把退休金改为终身养老金。
松下公司从1966年起，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，按照实力的顺序提拔和升级，以充分发挥每个人的才能。此外，公司还在各工厂所在地广泛设置体育娱乐设施，力图在职工中造成这样一种印象：松下公司是“既愉快又赚钱的场所”，借以拴住人心。
远见卓识
1944年，霍尔兹沃恩从学校毕业后加入了罗林森·格里夫斯和米切尔地方会计协会，并于1950年取得正式会计的资格。
霍尔兹沃恩安分的外表里面是颗不安分的灵魂，他总是渴望变革，他要亲眼看到自己的思想产生出实际效果，以证明自己的实力。
1970年，霍尔兹沃恩被提拔为GKN法森公司常务经理，他全权负责当时董事会的棘手问题。
他对董事会提出的是一项具有纲领性的决策，涉及面很广。此前董事会刚批准了公司有史以来最大的投资项目，即花5000万英镑新建一个年产600万吨的钢管厂。霍尔兹沃恩简直是逆潮流而动，他极力反对此计划，陈述了这项投资在今后为公司带来的种种弊端。在16个人的董事会里只有他一个人敢反对以厉害著称的公司董事长艾雷亮·布鲁克斯。几年后，果然不出霍尔兹沃恩的预料，钢材需求量下跌的趋势很明显地表现出来了，这时，GKN公司的钢管厂不得不在英国钢铁公司调停下，和伊恩·麦格雷戈公司互相妥协以解决生产能力过剩问题。
霍尔兹沃恩的其他几个简单构想也同样具有深远意义。他提出，如果不炼钢，GKN公司该做什么生意呢？主要答案是为汽车工业生产零配件。这也是经营重点的转移，因为GKN公司实际上已经是汽车工业配件的供应厂家。但是，霍尔兹沃恩又说，GKN大部分产品还很简单，是属于钢材的初级产品。下面一个经营重点的转变是谋求成为国际性生产企业，尽管GKN公司在英联邦各处得到了发展，但是它在美国没有分公司，在欧洲大陆也很少。霍尔兹沃恩又在为公司的未来设计蓝图了。
1977年，霍尔兹沃恩给董事会写了一份报告，在报告中他一针见血地指出：除非GKN公司全力转化成一个高效率的国际性的并有明确销售市场的集团公司，否则在两年之内它必定会陷入财政危机。“我们当时正在妥善地安排各种事务，我们在底特律开办了一家分公司目的是为了获得美国市场，军用产品市场也逐渐建立起来。但又出现了许多技术上的问题，要解决这种问题又很费时间，”霍尔兹沃恩也对这种事情感到麻烦，因为董事会成员都忙于管理公司的不同部门，并不能纵观全局，所以也就没有精力去解决一些诸如此类的问题。他认为公司内部的琐事应由公司解决，董事会只应该对重大决策表决。
1980年1月1日，52岁的特雷弗·霍尔兹沃恩被任命为GKN公司的董事长，终于实现了他长久的愿望，正如他所说的：“午夜到了，英国钢铁工业的午夜也到了。”在以后的4个半月里，钢铁公司的巨头们一直在和英国钢铁协会主席查理士·维拉士爵士商谈如何解决钢铁工业陷人困境的对策。“这表明到那时我们还把自己看作一个钢铁公司，因此我们认为罢工是我们所面临的总体根源。我们还没有意识到我们真正的问题和其他工业部门一样，是衰退。”
实际上，他也已经预见了60年代英国工业的崩溃，但这并不妨碍他在GKN公司实施他的战略计划，并且像其他那些幸存下来的英国工业公司一样不拘形式。1979年他加速改变GKN公司的产业结构，其步伐实在惊人，GKN公司先后在英国兴办了两家工厂，在法国开办了一家，在美国开办了两家，与此同时，公司卖掉了在澳大利亚所剩下的钢铁业的股权和在英国的传统机械公司。
采取这一系列行动是他1977年所制定的策略的一个组成部分。根据这项计划，公司还建立了总裁委员会，其成员包括巴里·希思，董事会非常任理事和他本人，另外，公司还建立了由常任理事组成的管理委员会，也包括霍尔兹沃恩。最后，接受了霍尔兹沃恩放弃立足于英国机械业，全力打入汽车工业配件供应的国际市场的计划，这证明，霍尔兹沃恩已是GKN公司里举足轻重的人物，他的远见卓识终于再次被认同。他最终被提升了。
霍尔兹沃恩为公司付出了巨大的代价，他一次次改变了公司的被动局面。最终公司的盈利达到1.33亿英镑。可以这样说，是霍尔兹沃恩的历史敏锐感和远见卓识，使他的每一步经营战略方针都能卓有成效，是他将一个公司从波谷领到浪峰，从而走到了世界前列。