张果喜签了合同，带着样品返回家乡，一连20天泡在车间里，和工人们一起揣摩、仿制，终于取得了成功。张果喜庆幸自己抱住了一棵“摇钱树”。1980年，他的企业创汇100万日元，其中60万日元是佛龛收入；1981年，他们创汇156万日元，佛龛收入超过100万日元。
跟随超越
任何新产品必须相容超越，滚动发展，取人之长，补己之短，才能够保持生命力。
日本沐浴精的市场，早已成为兵家必争之地。以制造卫生用品闻名的日本花王公司，当然不会放弃这个战场，而同行也一直关注花王的动态，生怕生意被抢走。
但即使以花王的人力、物力以及行销管道、信誉、品牌知名度等有利因素，企图在拥挤不堪的市场中取得一席之地，也不是那么轻而易举的事。花王要用什么策略介入这个市场，也就成为企业界瞩目的焦点。
研究发展人员占员工比例超过三分之一的花王公司，在不断地实验研究之后，针对日本人爱洗温泉的特点，推出新产品。出人意外的是，花王推出的并不是打着花王品牌的沐浴精，而是一种沐溶剂片，内含温泉中特有的矿物成分，只要丢两片到浴缸中，就能享受到和洗温泉一样的效果。
花王的温泉沐浴剂片上市不到一年，就传出捷报，不但把市面上原有的沐浴精打得喘不过气，而且稳若泰山，未逢敌手。
中国河北省运动保健饮料产品研究开发中心研制的“维力饮料”，正是“跟随超越”、“借刀杀人”的成功范例。
“维力”饮料博采各国“可乐”之长，不仅酸甜适宜，清爽可口，且有助于消除疲劳。1986年以高于美国可口可乐2.75倍的价格进入国际市场，销售情况极好，被国外被为“魔水”。
以跟随为先导，以超越为目标，先虚怀纳之，再潜心学之，后取而代之，进而战而胜之。
能进能退
智者通吃，不是横冲直撞、一往无前、撞死南墙不回头，而是能进能退，迂回进击，退一步进两步。如果退一步进不了两步呢？那就放弃也是一种智慧。智慧的商人必须拿得起，放得下，懂得选择，懂得放弃。
量力而为
公司的生意要量力而为，量人而出。就是说，要根据本身现有的实力去办事情；要根据现有的财力确定支出的项目。切莫心血来潮，想怎么干就怎么干，否则，力不从心，必败无疑。
1990年，一位商人曾与人合办“音乐沙龙”，总共资本才不过6万元人民币（而且都是集资入股的），可是，生意人贪大求洋气，不顾自己本身现有的财力，光是装修就花了约4万元，以至“头重脚轻”，华而不实，加上生意不善，不到3个月就破产。又如，某省万某，发财心切，自己资金不足，技术薄弱，却向银行和信用社贷巨款养鸭，结果负债累累，不可收拾。1993年，某公司向职工集资1000多万元搞房地产，由于没有一支专业队伍，缺乏房地产专业人员，既不懂国土政策，又不懂房地产的行情，结果花了1000多万元买下来的地皮卖不出去，只好空着任其长野草。
办公司者，切不可将本钱“孤注一掷”，更不可轻易贷款做本，不可脱离实际的能力去办确实难办（或办不到）的事情，万一失败了，血本无归，负债累累，到时就难以收场了。
留有余地
做生意不可“孤注一掷”，要留有余地。凡买设备、进货、搞基建或其它开支，都不可将手头上的钱全部花光，否则，一旦超支亏本，那就无法补救了。例如：某市郊钟某，准备将自己积蓄的2万元投资办养鸽场，有人曾告诫他养鸽数量一下子不宜养得多，基建工程不宜一下投资太多，应留有余地。可是，钟某急于发大财，一下子就买回800对种鸽，又买地皮建鸽场、盖房子……结果，开支大大超过原计划，无法收尾，只好到处借债，搞得“骑虎难下”。
适可而止
松下十分欣赏“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
“二战”以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的，要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。
直至今天，家用、小型电脑长足发展了，惟独大型电脑却比较冷清。
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款3000元购买1000个，想多买一个都有困难。
回到大阪，松下就和电子管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情形大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收益，这在当时已是一笔不小的款子。后来制造电子管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。
松下意识到，照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限虽说目前还能保持一定的利润和销路，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同。重点在于如何掌握演变的趋势，因此，先见之明是很重要的。做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的手段，这就是让松下萌生撒手念头的理由。况且已经赚取一万元的利润，也应该是收手的时候了，再贪心就不大好。松下于是就从这个还没有创造可观利益的电子管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使目前获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。
松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。由此可以看出，凡事都必须适可而止，否则反受其害。
避实击虚
具有100多年历史的伊斯曼·柯达公司早在1899年已使其胶卷垄断日本市场了。但在第二次世界大战后，日本工业开始逐步发展，富士胶片公司兴起，到70年代差不多已把柯达的产品驱逐出日本市场了。
咄咄逼人的富士胶卷及摄影器材不但控制了本国市场，而且大举进攻世界市场，甚至长驱直入美国市场。1985年，柯达公司的美国总部开始意识到方兴未艾的富士胶卷的攻势将威胁到自身的生存。
正在困惑之时，柯达公司决策者获得一则消息，说日本富士在开拓海外市场取得节节胜利之时，对国内市场的促销工作有所放松。柯达公司根据这点情报，立即派人到日本市场侦查，结果发现情况属实。
针对富士的情况，柯达公司立即在日本东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本人搞合伙经营，借助他们的力量搞促销活动；多方投资，利用日本的人力和条件，扩大自己的实力。例如，它买下了启农工业公司20%的股份，这家公司是生产20毫米小型照相机和影片摄影镜头的，但它知名度不高，柯达则利用这个公司的产品，贴上自己的商标出售，这对双方都有利。柯达的名字慢慢在日本又传开了；不惜成本进行广告宣传。正当富士公司沉迷于扩张海外市场的宣传时，柯达公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大登广告。同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助活动。在1988年韩国举办的奥运会上，柯达公司给日本体育代表团一大笔赞助。这样，柯达在日本变得家喻户晓了。
功夫不负有心人。柯达公司根据一则信息而大力开展促销工作，果然达到了在日本卷土重来的目的。到1990年，它在日本的销售额达13亿美元，比五年前增长了6倍。
激流勇退
香港假发之父刘文汉，从60年代起经营假发制造业，到1970年假发销售已达4亿港元，产品仍然是供不应求。但刘文汉并没有被一时的辉煌冲昏头脑，他发现假发制造业竞争者日益增多，繁荣的假发市场背后已显露出衰退的迹象。
于是，他当机立断，急流勇退，回到他的出生地澳大利亚，去开创葡萄酒酿造业。他先把离悉尼只有10公里远的一家葡萄园买下，接着又动用上千万港元，买下了当地一家酿酒厂。70年代后期，美国的假发业如潮水般消退，香港的假发制造厂商纷纷关门倒闭。号称“假发之父”的刘文汉，却在海外安然无恙，而且还拥有一家位列全澳前10名的大酿酒厂。
急流勇退，是中国人的大智慧。因为“花无常好，月无常圆”，所以“得些好处须回首”。一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。对此，松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”
以退为进
要善于运用以退为进的策略。弱小的企业、整体实力占据优势的企业都需要以退为进。整体实力强大并不意味着每一个领域都强大。
商场之中，知何时退让为上策，何时进攻是时机，方可圆润通达，而无视进退规则者只能是永远的失败者。
楚庄王攻打庸国时，由于庸国的顽强抵御，楚军一时难以取胜。不仅如此，庸国还俘虏了楚国大将杨窗，但由于疏于看守，杨窗逃了出来。杨窗分析了庸国的内部情况后认为，应调集主力大军，才有取胜的可能。
楚国大将师叔则心生一计，他带兵进攻庸国，开战不久，楚军便佯装败下阵来，向后撤退。就这样一连几次，楚军节节败退。庸军不由得骄傲起来，认为楚军不过如此，便慢慢放松了戒备。此时，楚庄王率领的增援部队赶来，遂下令兵分两路进攻庸国，庸兵们怎么也想不到楚军突然杀个回马枪，令庸国措手不及，终于抵挡不住而被楚军一举消灭了。
第一个卖螃蟹
第一个吃螃蟹的顶多是匹夫之勇，而第一个卖螃蟹的才是智者。
第一个吃螃蟹的人靠的是胆量，当然也有智慧的因素；第一个卖螃蟹的人，靠的是智慧，当然也有胆量的成分。工业经营时代成功者都是敢于第一个吃螃蟹的人，智慧经营时代成功者都是敢于第一个卖螃蟹的人。
出售“智慧”
佐佐木明曾是一位新闻记者。1976年春，他受到微型计算机浪潮的启示，产生了专门向大公司出售“智慧”的想法，于是同两位朋友白手起家，开办“头脑公司”——微型系统科技公司。
当时，日本的科技开发机构多属于官方或大公司。他们这个由三人组成的小型“头脑公司”能够生存下去吗？能够同大公司的科研机构竞争吗？特别是他们既没有计算机的专业知识，也没有开办公司的资本，用什么来建立新型的公司呢？一连串难题摆在创业者的面前，他们的第一个奋斗目标是：要用并不比别人高明的技术，向别人还没有注意到的社会需求开发，力求赶在大公司面前研制出新的产品。他们的第二个目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在市场的需要。
在日本，要想在社会上找到一个好职业是要有名牌大学的学历的，这需要从上学那天起就做准备。所以，不知有多少父母为子女的学习操心，用于子女学习的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里开动“脑筋”，研制出一种专门供小学生用的“学习机”。一部类似微型计算机的“学习机”配上小学四、五、六年级的数学、英语、语文和中学一、二、三年级的数学、英语、语文的轶件，至少可以使用几年，比请家庭教师或上补习学校方便、实在。学生自己操作“学习机”不受时间限制，又可根据需要反复地学习。
佐佐木明在观察到社会的潜在市场之后，立即着手“学习机”的设计与制造。然而，在组建公司初期，他们没有钱购买仪器，很多数据要靠笔算。经过一年半的刻苦钻研，他们克服了技术上和经费上的种种困难，终于成功地研制出了“学习机”。
营销不仅是销售
上海三联书店的负责人感慨地说：“既然是营销，它就不仅仅是销售，还包括市场调研、同业调查、社会环境调查、项目可行性研究；营销更是公告、宣传推广、塑造公司形象等等。从这一点上说，我觉得科利华比我们强。我们花了将近半年时间与科利华酝酿这个项目，从草拟计划、签订合同、修订书稿、补充前言，包括制定规范操作的条例，设立工作小组，双方往返了四五次。我们在科利华看到，他们为此书做了大量的市场调研工作，分析了这本书有多少潜在读者，如全国有多少中小学教师，有多少中等文化程度的母亲，有多少高中以上的学生等，并通过大型展示会，建立网站，请专家评书等方式让读者了解这本书。所以说，他们这个举措交不是盲目的，而是‘大胆假设，小心求证’的结果。”
不管科利华卖书赚没赚钱，他们都是大赢家。
在短短的几个月中，数不清的媒体在刊登科利华和《学习的革命》一书的消息，知识界和业界也都在不断评论这件事情，就是普通老百姓也把这个事情当成话题来闲聊。有哪一种广告有这么好的宣传效果，又有哪一个广告策划大师能够策划出如此高明的创意，让媒体和公众的目光如此集中在科利华公司身上？科利华从一家无名的软件公司成为一家家喻户晓的知名公司，这是直接做广告花再多的钱也不可能达到的。科利华即使亏了本，所亏掉的钱也比打几个月的广告要少得多，何况，他们还借此机会为未来的网上书店先织造了一张密布全国的销售网。
打折也有创意
美国康涅狄格州有一家叫奥兹莫比尔的汽车厂，它的生意曾长期不振，使工厂面临倒闭的局面。
该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的原因：推销方式不活。他针对存在的问题，对竞争者及其他商品的推销术进行了认真的比较，最后设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。
该厂的新推销手法是这样开始的：它积压了一批轿车，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓租利息负担沉重。该厂决定在全国主要报刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费获得一辆“南方”牌轿车。
买一送一的做法，由来已久了，但一般的做法是免费赠送一些小额的商品。如买电视机，送一个小玩具，买录像机，送一盒录像带等等，这种施加顾客一点小恩惠的推销方式，确实能起到很大的促销作用。