对于这类人，领导者要做的就是想办法让他开口，让他打开心扉，因为只有如此，领导者才能弄清事情的真相，从而再做解决冲突的具体工作。当然，领导者也得弄清楚，他讲的话中，哪些是客观事实，而又有哪些是他妄加上去的。
对冲突采取积极防卫态度的人总是喜欢按自己的方式解决问题，无论他的方法是对还是错，他总是希望别人紧紧跟随。他们一旦进入状态，就很少让步，与消极的冲突应对者刚好相反。
对这样的人，领导者根本就不用向他作任何暗示，他就会来向领导倾诉一切，并且力图让领导站在他的一方。这些人常常很焦躁，情绪容易失控，所以领导者要做的就是让他先冷静下来，以便更好地思考事情的经过。这类至死不退让的人，往往是领导们最头疼的对象。
能够以建设性态度对待冲突的员工是最让领导者省心的一类人。在冲突中，领导往往不必多加干涉，他们会自己把冲突处理好。因为在这些人看来，冲突行为本身就是沟通的一种方式。有了冲突，他们一般都会把自己的情绪先放在一边，以寻求解决问题的最佳办法。特别难得的是，他们通常会站在对方的立场上，考虑对方的利益，从而找出使双方双赢的解决方法。这种皆大欢喜的办法常常很快就能被对方所接受。
可见，当冲突发生后，领导应该先研究人，明白冲突双方各属于哪种类型的冲突应对者，然后再采取适当措施分别对待。具体方法有以下几种：
⑴深入调查，掌握情况。领导者要成功地解决员工之间的纠纷，首先必须进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影；既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入调查的基础上，再对现有的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握的情况包括：第一，纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，纠纷双方的观点、理由、要求和动向；第三，是无原则问题的纠纷，还是有原则问题上的冲突？第四，纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突？掌握这些情况后，领导者寻找对症之药，调解纠纷的胜算自然大大增加。
⑵与人为善，秉公办事。这一点是领导者成功地调解员工之间纠纷的重要保证。领导者要成功地调解员工之间的纠纷，必须抱着与人为善的态度。领导者积极调解员工之间的纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投人到工作和生活中去；而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人、以情感人，情理交融，相得益彰。
秉公办事是指领导者在调解员工纠纷的过程中要依据事实，遵循规章制度，公道正派，合情合理。而不能支持一方，打击一方；抬高一方，贬低一方。
⑶施加压力，限期改正。是指对矛盾时起时伏，长期纠缠不清，已经给工作造成较大损失的纠纷双方，在多次启发诱导、耐心调解无效的基础上，采取一定的行政手段和组织措施，对他们施加一定的压力，让他们在一定的期限内改正各自的缺点、毛病或错误的做法，进而解决他们之间的纠纷。
施加压力，限期改正的途径主要有三个：第一，集体帮助。即组织纠纷双方各自所在部门的有关领导者和在群众中有较高威望和影响力的骨干参加，集体对其进行批评、教育、启发和帮助，使其受到较大压力，进而迅速醒悟。第二，责令检查。即以组织或主要领导者的名义责令纠纷双方作公开检查，使其在压力下冷静反思，知错改错。第三，公开批评。即对纠纷双方在一定范围内进行公开批评，指出他们的错误及其危害，并要求他们在一定的期限内改正。
⑷单刀直入，当场解决。是指对不太复杂的纠纷，在深入细致的调查研究的基础上，由调解纠纷的领导者把纠纷双方召集在一起，当面锣、对面鼓，把矛盾揭开，把事实真相公开，当场把处理意见拿出来，让纠纷双方遵照执行。
单刀直入，当场解决纠纷，要特别注意三个问题：第一，事实真相必须准确无误，使纠纷双方心服口服。第二，事先要做好纠纷双方的思想工作，使他们都抱着解决纠纷、增强团结、多做自我批评、主动承担责任的态度来到调解纠纷的领导者面前。第三，领导者的处理意见要合情合理、客观公正。
⑸平分秋色，“含糊”处置。是指领导者对员工之间一些无原则的纠纷，可以采用平分秋色、一概而论的处理方法，对纠纷双方“各打50大板”。
平分秋色，含糊处置，不是不问青红皂白，不是放弃原则、是非不分。而是纠纷本身就是无原则的，就是无法分清谁是谁非、谁主谁从的。对于这样的纠纷，如果硬要分清是非，就会脱离实际，加剧矛盾。应该说搞无原则纠纷的双方，都是思想觉悟不够高的人，都在一定程度上影响了本单位的团结和工作，他们都该“打”。所以说，平分秋色，含糊处置，表面上含糊，而实际上毫不含糊。
⑹灵活变通，侧翼攻心。是指当纠纷双方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效时，领导者可因势利导，通过纠纷双方的至亲密友分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩，以达到成功调解纠纷的目的。
不言而喻，至亲密友和纠纷双方有着特殊的深厚感情，他们分别去做纠纷双方的工作有很多有利条件。比如说，领导者不知道的纠纷双方的一些情况至亲密友很可能知道；领导者不能说的话，至亲密友可以说。而有些话纠纷双方不愿意跟领导者说，却愿意跟至亲密友倾诉。至亲密友在感情冲动时可能会说几句过头的话，对此纠纷双方不会在意；领导者如果说了过头的话，纠纷双方就会难以承受。领导者不能采取的行动，至亲密友完全可以采取。至亲密友可以在适当的场合，买几个菜，买瓶酒，和纠纷双方边喝边聊边开导；领导者这样做就不大合适。
解难高招：个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾和冲突。矛盾各异，当事人不同，管理者在处理这些问题时就要因人而异。
5.解开员工心中的怨结
员工心存解不开的结，对管理者必然抱有敌对情绪，工作也不会有积极性。管理者应该正视矛盾，把矛盾看作调动下属积极性的一个有利契机。
对于矛盾的化解，宜少用或不用“打”的方式，那只能激化矛盾，而应采取“拉”的态度和措施。为此，要把握好以下几个关键点：
（l）以诚恳的态度对待员工的抱怨。员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理者应当充分重视。首先，要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪水在同业中整体水平偏低或某些职位薪水不尽合理。管理者要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对抱怨者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工的抱怨应当作出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角、含含糊糊。其次，处理员工的抱怨，要具体情况具体分析、具体对待，还要相信员工的忠心。
最后，对于员工抱怨的问题，应形成一个正式的决议，向员工公布。在公布时要注意认真详细、合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，并加以改进。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管作出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
（2）采取积极措施化解与员工的矛盾。领导者与被领导者在日常工作中偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。在管理方法上，美国迪卡尔财政公司经理狄克逊曾提出“有摩擦才有发展”的观点。
一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了对方，对方在理智失去控制的情况下激烈争辩，把长期郁积在内心的话全部倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。
在领导者与被领导者的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机通过一两次摩擦和冲突，倒可能使长期积累的问题得到解决。作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦荡、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
（3）把握好化解矛盾的原则。化解与员工之间矛盾的原则主要包括：①得饶人处且饶人。这是缓和与员工矛盾的最基本原则。“人无完人”，有什么对不住你的地方，多担待一点，“宰相肚里能撑船”嘛！②重视与员工交流。“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更可行的方案。从另一个角度讲，领导与员工能进行这样的交流，领导发掘并使用员工的潜能，员工从领导那里得到点拨，就会知道能做什么、不能做什么，应该得到什么、不应该得到什么，当然也就不会因得不到某些机会、某种奖励而与领导发生矛盾。③允许员工发泄。发现确属自己的错误时，要允许员工发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有失误，员工会觉得不公平、压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对管理者诉说不满，指斥过错。遇到这种情况，管理者不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会使矛盾激化。因此，领导在接待发泄不满的员工时，要耐心倾听员工的诉说，如果通过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也是一个了解员工的很好的机会，不要因一时的怒火而错失良机。④没有必要一味忍让。矛盾的发生无论原因在领导还是在员工，领导都不能一味忍让。责任在员工，适当给予宽容，也要给予指正。否则他会浑然不觉，以后还会出现类似的错误。责任在领导，应进行有效的处理。对于一些不知深浅的员工，不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，以阻止员工无休止的纠缠。
解难高招：管理者面对员工的抱怨，需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到自己，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。高层管理人员应有一种“门户开放式政策”，即宣称自己的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的员工直接投诉，自己将全力解决。有人认为这起不到任何作用，然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己的利益不受侵犯，能使员工更加努力。
6.矛盾冲突重在预防
在一个企业中，除了每个人的个性特征不同外，各种人际关系也十分复杂微妙，因此发生各种矛盾、冲突是不可避免的。尽管如此，但管理者可以通过努力，采取巧妙的措施来减少冲突的发生。要知道，采用预防性的措施远比事到临头造成危害才处理要好得多。通过长期的调查和实践验证，可以有效减少员工矛盾冲突的技巧主要有以下几个。
（1）开展有效的思想工作。运用多种学科的知识开展思想工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道的沟通协调，消除矛盾，解决分歧。
（2）有意识地培养心理相容。提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。引导员工用哲学的观点来指导自己的言行，观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性以及人的多样性与复杂性。人的个性不同，只要不损害国家、集体、别人的利益，就不会产生冲突。不断增强自身心理相容性，于己、于人、于事业均有百利而无一害。
（3）公平竞争，减少冲突。在各自实现组织目标的过程中，在平等的基础上进行公平竞争。在处理问题时“一碗水端平”，公平合理，一视同仁。这样，不论赢者亏者，也不论胜者负者，还是旁观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。
（4）帮助双方学习提高。有时冲突双方是因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关知识的学习。教育双方识大体、顾大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样很容易解决问题。这种做法虽然费时费力，但是“疗效”持久，效果也好。
（5）求同存异，和平共处。冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异、和平共处的策略，避免冲突“升级换代”。让时间来作冷却剂，不做决定比做决定好。
（6）另起炉灶，重组群体。如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议领导者果断采取措施，撤销该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断，建设新的组织氛围。
（7）制定预警方案。进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应积极制定冲突的预警方案。也就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，使损失降低到最小，并迅速恢复正常的生产、工作秩序。