企业里人员构成复杂，上下级之间、员工与员工之间都存在着各种各样的关系。作为管理者，如果不能很好地处理这些关系，不仅会导致整个团队乌烟瘴气，陷入关系的怪圈，更会影响整个企业的健康发展。因此管理者一定要踩好各种关系的平衡木，使大家能和平共处，共同为企业的高效运转尽职尽责。
1.处理内部派别间关系
在企业或部门中，员工之间往往存在两个或多个派别，他们极少互相妥协，而是惯于不停地相互攻击，并且寻找种种理由，证明自己比对方更正确和重要。
事实上，任何企业或部门的管理者，都无时无刻不面临着怎样巧妙处理这些派别之间关系的问题。面对两派之争，作为管理者的你或许会大感头痛，而如何评定他们的加薪幅度，更会使你大费周折。万一得罪了其中的任何一派，比如你的批评使他们觉得不公平的时候，某些节外生枝的问题就会随之而起。管理者要想妥善处理这类问题，必须首先承认以下客观事实：
（1）员工派别的产生，绝非一朝一夕的事；那么它的消失，也同样不是短期内就能办到的。
（2）员工派别既然在复杂的环境中产生和存在，就必有其存在的理由。每一派都存在于共同的上级组织结构的管理之下，并履行其相应的职责和义务。
（3）每一派员工都能对其他派员工，以至对管理者自身，产生一定的影响或牵制作用，并且每一派中都有若干具有核心作用的代表人物。员工派别的代表人物，有的不忌讳公开自己的角色，有的则不愿意抛头露面。
（4）某一派的壮大，往往就意味着另一派或若干派的削弱。这种趋势一旦达到了相应的程度，原有的派别平衡关系就会被打破，取而代之的将是另一种新的平衡关系。
管理者必须确保自己始终处在支配全局的有利位置，高瞻远瞩，居高临下，对各派起到制约、领导、协调和监督的作用。要做到这一点，管理者就必须坚持“不偏不倚、一视同仁”的原则，使各派都感到你公正而不偏向，是值得信赖的管理者。
管理者可以在每一派中找出几位素质较好、业绩突出的员工，加以赞赏和引导，进而潜移默化地启发他们强化大局观念，淡化派别意识。
管理者还须妥善造就各种重要职位的承继关系。在正职副职都有编制的情况下，尽量做到正职离开时，副职有能力有资格可以理所当然地补位。如果轻易从外面聘用人员坐上正位，副职长期处在原位就难免分心，甚或因此对领导者不满，与领导者离心离德。后者显然不是正常管理者想得到的结果，但通常看来，副职经过一定阶段过渡到正职是顺理成章的事情，否则，管理者就难免有不信任员工或不近情理的嫌疑。
作为管理者，必须公平公正地对待每一派员工。而一旦偏向某一派或与某一派亲近，就会导致种种不利后果：
（1）无法对各派发挥高度的协调平衡作用，只能对某派发挥有限的影响作用。并且，其所作所为，还将受到某派的过多影响和制约。
（2）人为地给自己树立了众多的对立面。
（3）使对立派之间的关系激化，严重影响整体管理机器的正常运转。
（4）动摇管理者自身的领导地位，给能被各派所接受的新管理者提供取代之机。
可见，不偏不倚、秉公处事，巧妙灵活地凌驾于各派别之上，是管理者实行有效管理的一条不容忽视的原则。
解难高招：管理者要想妥善处理好各派之间的关系，就必须对各派存在的理由和作用做到心中有数，以至了如指掌。进而根据组织结构工作管理的需要，合理区别地对待各派员工，避其所短而用其所长，灵活巧妙地动员每一派的积极力量，使之充分发挥特有作用和价值。
2.做“和稀泥”的“和事佬”
作为上司，如何调解下属之间发生的纠纷实在是个非常棘手的问题。如果处理不当，一旦公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作中就会成为难以解开的结。
如果两位下属发生了矛盾，很可能是“公说公有理，婆说婆有理”。对上司来说，“手心是肉，手背也是肉”。不便指明谁是谁非，领导者不妨使用“和稀泥”的方法，当个不偏不倚的“和事佬”，矛盾往往就这样给“不明不白”地解决了。
同事之间为了争权夺利明争暗斗，如果掌权者能够巧妙地加以利用和操纵，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、派系纷争的局面中寻求平衡。
美国首任总统华盛顿就是一个精于此道的高手。华盛顿在组阁时，一方面让起草过《独立宣言》、精通国际关系、深受国民敬慕的杰斐逊任国务聊，同时又让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，相互使蹄子端对方。俗话说，“一根木桩上挂不住两头叫驴”。华盛顿反其道而行之自有其道理。杰斐逊和汉密尔顿分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。政府的权力分配又加剧了两个人之间的矛盾。汉密尔顿为财政部长，实权却相当于“首相”，并插手外交事物；在外交上汉密尔顿亲近英国，而杰斐逊亲近法国。英、法两强之间又是矛盾重重。他们之间的巨大分歧，使两人像两只好斗的公鸡一样，天天在内阁里打架，后来竟发展到在报刊上相互攻击。华盛顿这个“头儿”，就夹在这“两头驴子”的中间，还要有效地驱使他们前进，没有一点用人的点子谈何容易。
华盛顿的点子就是：在对立与不和中寻求“中间通道”。用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，始终把内阁维持在一个统一体中而不致于破裂。
华盛顿就是这样把两个第一流的人物团结在他的身边，使内阁的力量始终不减弱，保持在第一流水平。
北魏孝文帝有两个心腹大臣，一个是元志，一个是李彪。孝文帝迁都洛阳后，任命元志做洛阳令。有一次，元志乘车上街，遇到御史中尉李彪的车迎面而来。按当时的等级礼节，职位低的官吏应向职位高的官吏让道。可元志是好强的人，坚持不给让道。于是两人争吵起来，一直闹到了孝文帝那里让他评理。李彪说：“御史中尉是皇帝的近臣，元志作为一个地方官，不让道就是和御史中尉对抗！”元志却说：“我是皇帝亲自任命的国都所在地地方长官，凡住洛阳的人，不管是谁，都编在我主管的户籍簿里。我为什么要给御史中尉让路？”两人各执一词，“公说公有理，婆说婆有理”。孝文帝呢，明白两人都是自己的忠实臣僚，于是就“和”起了“稀泥”，让两人以后分道而行。
元志和李彪因为争强好胜而闹到了皇帝那里，其实也只是意气用事罢了，两人并没有太多利益上的冲突。魏孝文帝清楚这一点，因而也不判明谁是谁非，干脆给出了一个“各自分路而行”的解决方案，让两人都有了充分的理由掉转车头，找个台阶让他们下。这样，两人的争执就“不明不白”地解决了。
对于相互争执的下属来说，利益固然重要，面子也不容轻视，特别是在领导的眼皮底下，谁都渴望成为让领导刮目相看的强者。但对于领导来说，下属谁强谁弱并不是最重要的，最重要的是大家都能够为共同的事业倾注心力。所以，协调矛盾远比判定是非更重要。
解难高招：古今中外都不乏这种懂得“和稀泥”“和事佬”领导者，他们看似没有采取什么果敢的方法来调节下属矛盾，但是矛盾已在“不明不白”的情况下解决了，这就是管人的高明之处。
3.巧用手段防员工“兵变”
企业里，员工之间的矛盾是难以避免的，当员工之间出现严重矛盾时，会给领导者带来很多困扰，甚至可以使领导者焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的漩涡中。面对下属之间的矛盾，如果能遵循下面的几个步骤，一定能使矛盾得到妥善解决并能够赢得下属的尊敬和信任。
崔勇要求和经理栾彬私下谈谈，显然是有什么事情困扰着崔勇。栾彬回到办公室刚坐下，崔勇就开始向经理滔滔不绝地大倒苦水，谈起了他与同事小丁之间的矛盾。照崔勇的说法，小丁太欺负人了，踩着别人的脊背向上爬。特别是，小丁为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小丁甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。栾彬现在不单单是经理，同时，还是一位调解人。所以，在拿出措施前，他首先调查清楚了所发生的事情，帮助崔勇和小丁了解彼此的处境。然后，他又同崔勇及小丁分别进行了一对一的谈话，强调他们犯的错误必须改正。当然和他们之间的两次谈话都分别秘密地进行，就这样，栾彬悄无声息地圆满解决了二人之间的矛盾。
针对员工之间的矛盾，管理者可以适当利用隔离、牵制的手段防止矛盾进一步激化，甚至发生内部“兵变”。以下几点可供管理者参考：
（1）要求他们进行自我陈述，即从自己的角度去陈述已经发生的事实。可以将他们叫到一个房间里面，让他们每个人对已经发生的问题作一下自我陈述。要求他们以“我”开头，比如说，“我做了……”或者“我看见……”等等。例如，“我对这个问题已经尽了我的最大努力，但是他还是责怪我不努力。”以“我”开头有一个好处：可以避免指责对方所带来的反抗，从而更加有助于解决问题。在做“我”的陈述时，如果觉得有必要，可以让他们把自己对事件的陈述写下来。很多员工可能在口头上并不能说清楚问题，但是在纸上可以表达得很清楚。如果双方对事实的陈述有出入的话，你也可以通过书面的语言来发现他们争议的焦点，这样有助于解决问题。你应当问清楚发生争议的员工是在什么样的假设基础上做出行为的。通常情况下，他们之间的矛盾冲突是因为他们的行为假设是相互冲突的而造成的。
（2）换位思考，让他们从对方的角度来陈述问题。可以让他们这样说：“杰克认为……”或“约翰看见……”等等。例如，你在要求杰克陈述时可以让他这样开头：“琼斯看见我坐在椅子上没有动。以为我是在偷懒，实际上当时我是在思考一个问题……”让每一位员工都站在对方的立场上看问题，可以让彼此之间相互体谅和谅解。同时，复述也可以认证一些模糊不清的问题，使之清晰化，为下一步的问题解决奠定基础。
（3）找出并强化共同的需要。让双方都点头认识到在他们之间存在着很重要的共同需要，让他们说出：“是的，那是很重要的。”建立起同意的基础、理解的基石，使双方认识到他们共同的需要，共同的需要催生共同的话语，共同的东西可以使员工联合起来，将双方的注意力都吸引到共同的目标上来。
（4）找出问题解决的方案。解决问题的方法可以由你帮他们决定，但是，更好的办法是让他们双方共同努力，积极主动地找出问题的解决方法。在上一步已经认识到的共同需要的基础上，要求双方拿出积极的、有效率的方案来解决问题，达到共同的目标。假如他们正在犹豫不能确定或暂时没有解决问题的方法的话，可以给他们一两天的时间进行考虑。向他们说明白：希望你们能够拿出一个具体的、具有建设性的方案，然后一起努力去实施。
（5）对错误的行为开始处罚。调解结束后就是对双方错误行为的处罚，有时候，可能对双方进行处罚的必要性很小，如认错态度很好、双方很快达成谅解等，这时候可以不对他们进行处罚；但是，一定要让犯错者认识到他们的行为所导致的后果，由你告诉他们或者由他们自己说出。这样做的目的是告诉他们：不是你们没有错，而是这次饶恕了你们。处罚他们的时候，一定要一对一地进行。比如，你可以先把罗尼叫到你的办公室，告诉他处罚的结果，然后对他说如果按照公司的规定和政策，他将会得到比这更为严厉的处罚。但是，这次由于他良好的认错表现，你对他宽大处理，但是希望他能够从中汲取教训，下次不再犯同样的错误。
（6）对员工的处罚结果实施监督。你可以为处罚员工制定出一个时间表，在这个时间表上设置开始的期限和最终的期限。假如你正在处罚员工，你也应该用一个时间的框架以便他们能够知道由于他们的错误行为导致的处罚什么时候可以结束。
总之，领导者的工作就是为员工创造一个纪律性强、富有效率或者其他能够表达这种意义的工作环境。
通过以上几步的处理，管理者还要谨记两个关键环节：第一，把要做的事情做完。不能因为分歧和矛盾而耽误工作的进展。第二，对错误的行为进行处罚。不能因为工作已经做完，双方已经找到问题的症结或已经认识到自己的错误而不对错误行为进行处罚。
解难高招：管理管理，要管也要理。人的能力参差不齐，性格差别迥异，员工之间的矛盾也是不可避免的。作为管理者，一定要及时发现和制止员工之间的冲突或员工对领导者及其公司的不满等，采取相应措施予以解决，防止矛盾进一步激化。
4.警惕员工帮派“小圈子”
在很多企业里，都存在员工拉帮结派的现象。帮派的形成有的是因为来自同一个地方，有的则以不同的工作部门为界，形成一个个的“小圈子”。这些“小圈子”是企业平衡发展局面的突出障碍。
帮派小圈子的问题要害是圈内人相互维护，在组织上排斥大部分人，只注重圈子内部的利益，不惜损害全局的利益。有时候，小圈子所显示的势力非同小可，其成员大多占据要位，活动能量颇大。管理者一旦纵容和无视小圈子的发展，任其膨胀下去，这种小圈子的势力就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，甚至藐视领导。
部下拉帮结派，他们的目的无外乎两个：一个是在组织中形成自己的派系，打压其他的同事，积累壮大“小圈子”的力量；另一个就是培育自己的实力，集结死党对抗领导，伺机取而代之。这两个目的不论哪一个都会危害整个组织的团结，威胁管理者的控制权。所以管理者绝不能忽视小圈子的发展，一定要坚决加以抑制或摧毁。对待小圈子，绝不可听之任之。保留了他们的存在权就等于削弱了自己的控制权，无异于助纣为虐。因此，对于结党营私的属下，明智的管理者一定要旗帜鲜明地表示反对。
双星集团总经理汪海在创业过程中，进行机构改革时也曾遇到过此类问题。
当时，企业组织机构存在着严重问题。27个部门中能干实事的寥寥无几，科室大都管理不善，效率低下，因此实行机构改革、裁减冗员势在必行。
但是改革主张的出台，受到了来自安全科的挑战。安全科势力很大，一个科室就占用一层楼，科员们待遇优厚。之所以如此，就是因为全科室的20多个人大多是领导的子弟或亲属。安全科被人称为“特殊王国”，其他员工对这个科意见一直很大。
汪海知道安全科很有背景，但想到如果容忍安全科有恃无恐、我行我素，自己以后的工作将很难开展，其他员工也不会服气。于是他下决心拆除安全科的小圈子，彻底瓦解这个“特殊王国”。