企业管理，简单来说就两个字-----“奖”和“罚”。如果管理者对奖罚没有运用好，导致奖罚不明、奖罚不及时甚至奖罚颠倒，该奖的没有得到应有的奖励，该罚的没有得到应有的惩罚，就会大大挫伤员工的积极性，严重者还可能挫伤企业执行力。管理者在奖惩的实践中，要有主有辅、有重有轻。以奖为主，以惩为辅，采用重奖轻罚的激励策略，可以延续组织目标与个体目标的方向一致性，为企业绩效管理工程的推行及企业经营发展目标的实现提供强大的支持。
1.奖惩功能知多少
奖励和惩罚虽然方法不同，但最终目的却是相同的，都是为了调动人们工作的积极性，激励人们在工作中发奋努力、积极进取，不断提高工作效率和业绩。奖惩作为人事管理的一个重要环节和手段，具有激励、控制和引导三个方面的主要功能。
1.激励
现代行为科学认为，需要产生动机，动机引起行为。没有得到满足的需求，也是对人进行激励的起点，可以刺激人们产生强烈愿望从而导致一系列为之而努力的行为。同时，期望能否实现，不仅仅取决于个人的努力，在很大程度上也取决于组织的态度。如果个人努力，组织不予肯定，就会挫伤其工作的积极性；反之，就会刺激其不断地努力工作。
因此，组织可以凭借自己所掌握的资源，积极地干预和影响成员的行为，使之在致力于达成个人期望的同时实现组织的目标。因此，奖惩在人力资源管理中有着重要的激励作用。
2.控制
奖惩一方面可以通过奖励那些积极、努力、认真工作的人，告诉人们组织提倡做什么、怎样做，以正面的、积极的方式控制人们的行为；另一方面通过惩罚，排除那些工作不努力、违纪失职的人员，警告人们不可以做什么，以反面的、消极的方式控制人们的行为。因此，奖与惩两种手段的合理使用，可以从两个相反的方向对人们的行为进行控制。
要让奖惩最大化地发挥控制功能必须有一个核心条件：示范性。例如，对某个个体实施了惩罚，只能制止他一个人再犯类似的错误，因而还是不能在较大的群体范围内控制人们的行为。关注示范性，意味着管理者始终要通过一些具体的奖惩活动使组织全员都了解到组织不希望大家做什么，以及触犯了某些规则需要承担的后果。因此，无论是奖励还是惩罚，示范性越强，它对组织群体日后行为的控制效果就越好。
3.引导
奖惩条件的制定和奖惩工作的实施，对人们的行为也有着一定的正向引导作用。因为奖惩会通过树立正反两方面的典型，来教育、鞭策和引导人们朝着组织所规定和要求的方向发展。奖励的目的就是为了调动积极因素，惩罚的同的在于化消极因素为积极因素。二者的共同点在于，强化员工的行为，使员工在正确的方向上做正确的事。
有一位主管在实施奖惩时就非常注意对员工行为加以引导。在实施奖惩的过程中，他会言简意赅地向员工说明某人获得奖励或者受到惩处的原因，并和员工一起总结经验或教训，使员工从内心里意识到此次奖惩的出发点，为自己日后的行为纠偏。
在不同的奖惩活动中，以上三项功能各有侧重点。例如，管理者希望员工创造出更好的业绩，那么显然需要侧重奖惩的激励功能；再如，管理者希望员工遵守工作纪律和工作质量标准，这时候需要的是通过惩罚加以控制，而一味地强调激励而不突出控制功能未必能够实现这一目的；另外，如果管理者希望员工都有开拓进取的创新精神，那么激励是需要的，引导也是需要的，但控制未必就是恰当的。
因此，如何使奖惩活动的三大功能获得恰当的运用，对于管理者来说，是需要认真研究的一门学问。
解难高招：管理者在管理员工的过程中，要懂得适时应用奖惩。功臣应表扬，败将要惩罚，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。有功不赏，会降低士气，挫伤员工工作积极性；只奖不罚不仅不能起到激励作用，反而只能让更多员工不满。
2.量身打造奖惩制度
奖励和惩罚历来是人类实行激励的通用手段，上至国际国家，下至平民家庭，以及长幼上下、伙伴朋友之间，任何人都不陌生奖惩的概念。组织对于成员的奖惩需要制度化，以保证其准确严密的有效性。而量身打造一套适合组织实际情况的奖惩制度，是组织和管理者需要认真思考研究并落实的一件大事。
关于建立奖惩制度的理论，在目前的现代市场上流行的很多。然而理论无论多么先进，都需要在实际应用中验证并加以锤炼。并且要根据其具体特殊的情况灵活区别地加以运用，绝不可以生搬硬套。人们的衣服可以从商场里买现成的穿，但从纯粹意义上讲，商场的衣服都是批量的工业化产品，没有绝对合身的，只有穿起来觉着差不多的。企业的奖惩制度，不能像从商场上买来的衣服，觉着差不多就行，而应该像订做的衣服，完全适合自身的特殊性要求。而量身打造一套适合组织实际情况的奖惩制度，有许多重要的步骤和环节需要妥善的把握和处理。
由于奖惩制度的设计和制定涉及多种因素，如生产力、科技研发、企业的生产技术特点、产品规模质量、企业的服务对象的特点、数量和分布状况等等，这使设计本身具有很大的难度。不同的设计原则及用意会产生不同的组织制度，而不同的组织制度具有不同的影响作用，并适用于不同的情况。一般来说，管理者在设计制定公司的奖惩制度时，须遵循如下几条基本原则：
1.制度不是孤立的。任何机制都不是孤立的，它存在于企业文化这个大范畴中。管理者在设计奖惩制度之前，应该先弄清企业文化的系统结构，再分层、分部地初步形成相应的具体制度，制度设计之后要试运行一定的时间，对具体执行磨合中暴露出的缺欠进行梳理、补充和修改，重点要保证在奖惩的力度、尺度等方面不能相互碰撞或自相矛盾。奖惩制度试运行合适平稳后，再正式颁布实施。
2.制度高于一切。制度的颁布和批准必须严格严肃，必须由被授权者持控。有些管理者常常随口一说就形成一条规定或制度，这就严重地损害了奖惩机制的权威性，是极不可取的。制度一旦正式颁布，就应该坚定地执行下去。如果有章不循或执行不严，就等于对制度的藐视和破坏。
3.制度执行要公平。任何制度都应具有“无例外原则”。在制度面前人人平等，管理者需带头遵守制度。尤其是涉及到亲朋好友时，管理者更须坚定地维护制度的公平性。
4.制度以可执行为存在前提。任何制度条文都必须是可以执行的，不能执行的制度条文必须及时废止。否则就会损害了制度的权威性。制度在执行过程中应体现其应有的力度，使下属有所接受和敬重。
5.制度应该详细具体。缺少具体的条文和实施细则，过于抽象、笼统的制度是难以执行的，这也是很多企业在制度制定执行方面一致的教训和经验。制度的科学合理性的也体现在具体执行中便于对号人座。
6.制度的弹性原则。任何一种制度都不可能精确地限定其相关的所有事物，所以，制度的本身必须具有一定的弹性原则，这种弹性又必须是有限的、积极的。制度的弹性不能过大，要明确其量的尺度和质的依据，避免随意性执行导致制度的走样和变形。制度的弹性也不能过小，那样会造成制度执行中的僵化和苛刻，有损于制度存在的积极性。
奖惩制度设计制定的水准，直接关系组织管理的水准。一套完美的奖惩制度可以带来一个公司或团队的长足发展。管理者应高度重视这个至关重要的工作环节，切实发挥奖惩机制应有的作用。
解难高招：建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是一名优秀管理者的基本素质。管理者只有摆正自己的奖惩观念，建立适宜的奖惩制度，才能在奖惩之间游刃有余，也才能更好地激励员工。
3.拿捏奖励的微妙
一般而言，奖金对员工来说始终是比较有诱惑力的，其激励作用显而易见。另外，如果管理者能够在实施奖金奖励时，再加入一些技巧，其激励效果就会更加有效和持久。
奖励的方式一般包括明奖和暗奖两种。很多企业大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”。同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。而暗奖则是管理者认为谁工作积极，就在工资里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生很大的激励。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励、得了多少。其实，有时候管理者在每个人的工资里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取再一次拿到额外的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以管理者不宜偏执一方，应两者兼用，巧妙把握，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式，因为这不宜轮流得奖，而且发明建议有据可查，难以吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以更好地发挥激励作用。
而且，管理者还必须区别每个员工的工作实际绩效，给予不同的人以不同的评价和奖励。不公正和不适当的奖赏，不论是明是暗、过高还是过低，都会打击员工的士气，降低管理者的信誉。作为管理者，必须保持自己的信誉，否则自己的一言一行都会为员工们所不屑，这样就失去了对员工的号召力。
除了要注意方式外，奖励的步骤也很有讲究。
有家公司的一名销售人员兢兢业业，取得了不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
同样是13万元，如果将钱一次性直接发给这名销售人员，而不假以各种调动感情的名目发放，那效果可想而知。就如同做菜一样，胡萝卜可以直接吃，但是如果将胡萝卜做成沙拉，同样的材料稍做加工，拌上美味的沙拉酱，就可更大程度地调动人的胃口。
因此，对于管理者而言，灵活实施各种奖励方式，并对奖励步骤等巧妙运用，可以多方面、多角度、多层次地激起员工的工作热情。
解难高招：奖赏并不局限于物质和金钱，管理者的认同和赞美同样可以增加员工的心理需求和满足感。因此，要有意识地对员工的工作进行积极的评价，对其努力进行及时的肯定，很多情况下都可以起到积极的激励作用，促进员工努力工作。
4.奖惩分明是“尚方宝剑”
论功行赏，是领导者必须要记住的领导信条，因为只有论功行赏，下属才会感受到领导的公正，才会把自己的精力全部放到提高工作效率上来。如果领导者对下属实行的是“大锅饭”的奖惩制度，干多干少一个样，干与不干还是一个样，那就严重打击了下属的积极性。所以领导者要做到“论功行赏、奖惩分明”，才能激励下属努力工作。
奖励作为管理者有效的管理手段之一，在领导工作中起着重要的作用。从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，奖励要有根据，要根据下属的成绩而进行相应的“赏”，而不是所有的人都一样，眉毛胡子一把抓，搞“平均主义”是不行的。这样才能保证领导者的权威和公平性，增强团队的战斗力以及领导者自身的威信。
作为金山软件的前任总裁，雷军就是以严格的“赏”和“罚”在公司出了名的。1991年，雷军毕业于武汉大学计算机系，1992年年初加盟金山公司，1994年出任金山软件公司总经理。1998年任金山软件股份有限公司总经理，负责整个公司的管理、研发、产品销售及市场战略规划。2000年年底公司股份制改组后，出任金山软件股份有限公司总裁。自他上任之始，就形成了一个不成文的规矩——“有功就奖，有错必罚”。
他认为，奖赏的目的是调动下属的积极性，提高大家的工作效率。奖赏是件好事，但如果不能够按照一定的标准和原则进行正确奖赏的话，就会起到相反的作用。这么说，是因为领导者只有按照下属“功劳”的大小，按照每个人的实际贡献和成绩给予相应的奖赏，才会达到自己的目的，才会让那些成绩差的人向成绩好的人看齐；相反，如果领导者不是论功行赏，而是所有的人都一样，那就会打击拥有好成绩的下属的积极性，甚至会造成一些歪风邪气——做表面文章。用雷军自己的话说就是：“奖赏是对某种行为正面的强化手段，对其给予肯定，使之得到发扬。而责罚则正好相反，是对某种行为给予否定，使之逐渐消失。”
可见，领导者不单要给下属奖赏，更要有一定的惩罚制度。对于惩罚，领导者同样不能有半点儿迟疑与含糊；要将“赏”和“罚”结合起来才会有更好的效果。但有的领导者喜欢只赏不罚，图个“皆大欢喜”，你好我好大家好。可是，如果该罚的不罚，就无法树立起自己的威信，而且还会挫伤优秀员工的积极性，更会助长不劳而获的怀风邪气。所以，领导者应该做到“当赏则赏，该罚则罚”。而奖罚的关键在于合理与公正，否则就会失去应有的效力，也就更谈不上领导者的权威了。