海尔的企业文化
文化的本质是人化，文化的功能是化人。
企业家是企业文化建设的灵魂，是企业文化的动力源泉。。
在海尔，张瑞敏的风格就深深的影响了海尔文化的形成。
在海尔，企业文化就是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中，海尔名列榜首。
1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
1999年《财富》论坛上，张瑞敏总裁作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。
张瑞敏把海尔的企业文化看做是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔文化包括企业理念和具体体现两大部分。企业理念是经营企业的总的指导思想和各个方面工作的指导思想，是比较抽象的，如海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、思想政治工作等。这些理念又具体体现为具有海尔特色的企业经营策略和各种规范、规章制度，如海尔集团构成、晋升制度、奖励制度、环境建设、行为仪表等。张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
海尔员工人手一本小册子《海尔企业文化手册》，其中有两个著名的管理理念：一是斜坡球论：企业如同一个爬斜坡的球，受到来自市场和内部职工惰性形成的压力，如果没有一个上动力它就会下滑，这个上动力就是基础管理。依据这一理念，海尔创造了“OEC管理模式”也称“日清管理法”，张瑞敏将它解释为：“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。”二是80/20原则：这是海尔管理人员与员工责任分配的原则。管理人员是少的、是关键的，工人是多数的，却是从属地位的，少数制约着位于从属地位的多数，因此出现问题，管理人员应首先承担责任，30/20的原则就是要抓干部、抓管理人员。
张瑞敏说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提高整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
生活中的管理箴言
1.海尔的成功，张瑞敏的成功，都源于在张瑞敏这位优秀企业家的带领下，实现了成功的管理，建立了较为完整的海尔文化体系。
2.企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的基因，决定着企业文化的性质和风格，并制约和导向着企业文化的个性和发展。一个企业有什么样的企业家，就有什么样的企业文化
惠普的价值观
惠普的价值观：
热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；坚持诚实与正直
热忱对待客户
惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。
惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，
从2005年1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。美洲银行请惠普公司来解决问题。惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。专家到后，发现问题的关键是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。
信任和尊重个人
惠普公司一贯认为：
公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。
惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。
惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午9点来上班，完成规定的工时就离开。当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。正如公司的创始人帕卡德所说：“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。这表明，公司知道员工个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。”
追求卓越的成就与贡献
惠普公司深信：公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在90年代又得到了空前发展。
1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠普发展说明企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。
J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没有像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢？
约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”
在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司企业文化中存在的重要标的加以确定了。
惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。
惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的，容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。
惠普公司企业文化的适度变化有时候还是很明显的。约翰·科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选拔人才的文化。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法，鉴于要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务，熟悉顾客的经理人员，而从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从传统的内部提拔到从外聘用专业人才，公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。
惠普公司总裁约翰·杨认为，只要公司经营环境相关市场发生，公司企业文化的某些内容也会产生相应的变革，以保持与市场经营环境的适应。
生活中的管理箴言
1.要像惠普公司一样热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；坚持诚实与正直
2.惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。
华为基本法
《华为基本法》是华为所制定的一部关于企业组织管理的基本制度。华为基本法时中国民营企业对企业未来发展的关注，任正非充分认识到组织内部文化变革决定组织未来的中国企业家。
《华为基本法》经常被视为是中国商业（至少是民营企业）的一个里程碑。它的意义就在于，它是中国民营企业第一次面向未来做全面的思考，第一次考虑如何才能成为一家长青企业。
华为最初并没有想到要制定一部《华为基本法》，只是为了解决高速成长中的营销人员管理问题。
1994年前后，华为万门程控交换机已经研制出来，剩下的问题是如何把它推向市场。显然它不能向过去那样干了：过去的产品基本都是小型用户交换机，每台机器的价格只有几百元，主要决策者是县电信局处长、科长以及一些大酒店的主管；但大型交换机一单合同的价格就高达几千万甚至上亿元，采购决策部门的级别越来越高，而且采购方式也开始转向公开招标。
这时，对销售人员的素质提出更高的要求。华为急需解决销售人员的激励问题。但华为并不想象大多数公司那样，采取提成法来激励销售员，它希望一个能更长期激励员工的解决方案。
随着规模的飞速扩张，任正非感到他与公司的中低层的共同语言越来越少，在对企业未来发展前途、价值观等的理解出现了偏差，难以达成共识。于是，他进一步提出要搞一个东西，能对华为的发展里程进行系统的总结和提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。用他的话说，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
于是，从最初的解决人员激励问题，到后来的管理大纲，《华为基本法》的定义雏形基本形成。而整个“基本法”的制定，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了翻天覆地的变化，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年的26亿元，再到1997年的销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司。
“基本法”，包括了华为的核心价值观和一般的管理政策。
它的第一条具有鲜明的华为风格：
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业。这样就可以通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于被激活状态。
任正非就是希望通过这种“先置之于死地”的做法，让华为成为一家一流的设备供应商。
1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。
“但华为从制定《华为基本法》的过程中学到的，甚至比《华为基本法》本身更多，因为它实际上是一个任正非与华为中高层充分沟通并达成共识的过程，而这个共识确保了它的现实性和可执行性。”彭剑锋如是评价。
彭剑锋说“这就是企业家，事易时移，不会拘泥于一个固定的圈圈。”。
此后，“华为文化”成为很多中国企业效仿的榜样，越来越多的中国企业也开始推动内部企业文化的变革与发展。
生活中的管理箴言
1.虽然不一定要像华为一样制定基本法，但是，要像华为学习严格的管理，企业要有自己的风格。
2在通信这样一个充满不确定性的领域，《华为基本法》作为一个代表“确定”的符号的作用已经远远超过实际内容，这大概是华为比其他公司高明的地方。
本田管理模式
本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。
日本企业界，本田是技术和活力的代名词。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。