⒋对于出国：因为成长年代的不同，我们这一代人有了了解外界更多的途径，也有了更多出国深造的机会，许多人一踏进大学校门就已经开始投入美利坚之梦的奋斗之中。但出国不光要拼了命的去考托、考GRE、考雅思，拿到全奖还好，倘若自费，更是出血了。更何况，如果仅申请个二流、三流的学校，即使学成归国也很难有好的发展机会。但出国毕竟诱惑颇大，付出了那么多，很多人都已是背水一战绝不回头。而这时有些父母不得不更理智的看待出国的得失与风险收益。
父母和子女各自按照自己的判断作出了选择，不能说谁的就完全错，重要的是需要，双方坐下来静心的讨论和研究。
而不是相反，孩子懂的更多，见识也更广，父母和子女之间只要善于沟通，懂得自我调节，彼此之间能够进行情感的深层次交流，就一定能够走出困惑。
虽然只是，针对大四学生的一次心灵沟通但是，已经足以让我们明了沟通的重要了。只有解决了沟通的障碍，才能真正的解决父母子女之间沟通的失败。
生活中的管理箴言
1.父母们有着自己的生活经历，而孩子往往是没有什么社会经验的人。但是，孩子们接受新鲜事物快，思维活跃，希望自己能够获得家长的承认和尊重，自己决定自己的事情。
2.虽然父母们的经验比孩子要多，但未来毕竟是需要孩子去做出来，帮助孩子作出选择固然重要，但是，更重要的是要让孩子增强做决断的能力。让孩子在一次次的选择中成长。
如果不愿听，就不要问
沟通是双向的活动，单纯的灌输不叫沟通。沟通的结果是双方达成共识。沟通的双方应当是平等的，双方在互动交流的过程中，彼此达到了默契。
一次，在酒店吃饭，邻桌坐着一对情侣，两个人看上去很亲热的样子。服务生拿过菜单来点菜，男的就问女的：“想喝点什么？可乐还是红酒？”“可乐吧，我喜欢喝。”“服务员，拿瓶红酒。”然后，男的就让服务员给开瓶红酒。女的脸色有点不好看了。我开玩笑地同朋友讲：“看那一对没有，一会儿准吵架。”不幸言中，两个人没多久就真的吵了起来。
这两个人为什么会吵架呢？究竟发生了什么？
在这个交流和沟通的过程中，男的只是简单的询问了女方的反应，但是，并没有真正按照女的意见进行安排。
如果没有这句问话的还好，女的可能不会在意，但是，男的既然询问了，结果却有没有按照自己的意见去办，女的自然心里面不愿意了，认为男的不尊重自己。
这就是一个沟通的问题，什么是沟通？也就是双方就某一事情进行信息的双向传达，并在不断的传递和反馈中达成共识。这对情侣出现矛盾，在于南方忽略了女方的信息反馈，使得女方接受了错误的信息，而最终造成了误会。
本来，男方向女方询问，是表达了一种对女方尊重。并且，女方也给予了回答，然而，男方最终的选择并未依照女方的意愿。这本身没有错误，不是别人说什么就做什么才是尊重关键是，男方并没有将自己做出选择的理由解释给对方。女方由于没有被告知，而事先又被征询意见，那么在她理解来，男方根本就不在意自己的意见，也就是对自己的不尊重，误会由此产生。
在企业中，也常常出现这样的问题。
开会时，会议主持人总希望大家踊跃发言，多提出一些方法。发言的人则基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。作为倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地流露出一丝不满意。如果总是这样的话，在他发言之后，基本就不会有太多的人有兴趣说话了，因为他会认为说了你也根本就不会听。既然你都不会听，他还说什么呢？另外一种情形就是，相关负责人在仔细认真地听，甚至还做了记录。等到别人发言结束后，负责人却没有对此做出相应的评价，不说行也不说不行。后面的人，基本也不会发言，因为他们会认为说了你也根本就不重视。
这就是为什么会有“会上没人说，会下一火车”的原因，因为他们的意见没有得到必要的反馈。如果员工不愿意说出自己的意见，作为管理者也就无法和下属进行沟通，如果其他人由此觉得自己在团队里根本没有话语权，引发工作挫折感的话，将极大地降低员工满意度。员工满意度一旦下降，管理者就会非常难以处理，员工会有抵制，那么后果自然是相当严重的。
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。
怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。生产企业会对经销商做关于促销政策支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户满意度方面的调查。近些年，有的企业实行员工内部客户化管理，也经常开展员工满意度调查，通过发放表格和管理者面谈等方式，了解员工的想法，以及对公司和管理层满意或不满意的地方等内容。有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道，以倾听来自员工的声音。
但为什么有的调查会失败，经常听不到真正的声音？原因就在于，管理者在听后没有给出反馈，员工因此也就认为说了也白说，当然也就不说了。一般来讲，调查者总是希望能够倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。
一个人如果不愿听就不要问。
在进行调查时，被调查者也会把一些不满和要求提出来。问题提出来后，很多时候，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到解决。调查时，除了调查者要向被调查者获取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的，如果没有这个信息回路，被调查者就会接受错误的信息——你根本就不在意我所说的。
有些时候可能提出的问题和要求并不合理，即便是不合理的要求，调查者也要说明不合理的原因，这样他才不会接受错误的信息，才不会有情绪。
当我们去询问某个人意见时，询问过程中，传递了一个信息——我重视你的回答。同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信息——我希望引起你的反应。询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息——一切我做主。显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。
好的管理者，会利用许多机会主动接触员工，倾听员工的要求与呼声，以此来表明自己重视员工、关心员工；一个优秀的管理者一定会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反应，以此向对方表示“我很重视你所说的”，倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话，而不是把自己的话当成耳边风。
只要他们觉得自己受到了尊重，即便是没有采纳意见，也同样会感到满意的。
生活中的管理箴言
1.既然你都不会听，他还说什么呢？
2.会上没人说，会下一火车。
3.重视信息是以对问题所做出的反应为载体进行传递的。
4.对询问得到的答案给予必要的反应。
给人送礼，自然要迁就他人喜好
在人类社会，送礼是普遍存在的社会现象。
即便是在动物的世界里也会有类似的情形出现。譬如在猴群中低级猴子就会主动讨好高阶猴子，给它们主动瘙痒，抓虱子等。这也可以说是一种送礼的行为。
送礼是为了交流沟通，互通有无，从而，和别人建立一种相对亲密的关系。
送礼行为存在于人类社会的历史进程中。理想的礼品是一个表达心意的良好载体。
礼品宣告了你与接受者之间存在这什么样的关系：普通的朋友、友善的亲戚、感激下属的老板或是一位热心的崇拜者。一位能赞赏别人的人、一位情趣高雅的人，抑或是一位知道如何用微笑来终止关系的人。
对接受者也是个宣言：
他的忠诚得到了你的认可，他的坚忍精神值得赞扬，他的领导才能对本部门至关重要，他的健康令人牵挂，他使得做买卖成为一件乐事。
送礼，在传统意义上都是送些实物的东西，多注重投其所好，不管你送礼的目的是什么，总是要送一些对方喜欢的东西，但在送礼的过程中要注重表达礼轻情重的中心思想。
送，是人际交往中一项重要的举措。如果有了成功的赠送行为，就能够恰到好处地向受赠者表达自己友好、敬重或其他某种特殊的情感，并因此让受赠者产生深刻的印象。
人人都赠送和接受礼品，不管送礼是否自愿，每件礼品都须经挑选后方能呈送出去。礼品是你人品的延伸，对方从中能够看出你的兴趣，甚至你的智慧和才干。送什么，如何送都会给人留下重要的、持久的印象。对方如何接受也同样如此。
朋友有个儿子，画画很棒，在全市的少儿绘画比赛中取得了第二名的成绩。
朋友说要买个礼物奖励一下小家伙。于是我就陪朋友一起去商店买礼物。我知道小家伙一直非常喜欢玩具枪，因此建议朋友给儿子买个最新款式的玩具枪。结果朋友不同意，认为玩具枪对孩子学习没有帮助，浪费钱不说，而且还容易惹祸。他要给儿子买一个智力拼图，说这可以帮助孩子开发智力。
小家伙晚上放学后，兴冲冲地跑回家，第一句话就是："爸爸，你答应给我买的礼物呢？"朋友神秘地走进房间，拿出礼物。小家伙迫不及待地拆开包装，发现里面不是自己梦寐以求的玩具枪而是一个拼图，笑容消失了许多，低声说了句："谢谢爸爸。"然后，便把拼图放在茶几上回自己的房间去了。
朋友看到小家伙闹意见，笑着说："现在的小孩子，真是宠坏了，给他买了东西，还嫌这嫌那的。咱们小时候，不管父母给买什么，都高兴得不得了。"
我说"我觉得问题不在孩子，关键还是你自己。你送给人家礼物，当然要迁就他的喜好了。你是为了奖励孩子，让他高兴。如果你送给他不喜欢的东西，不仅不能让他高兴，还有可能让他失望。那还不如不送呢。"
"可我也是为了他好呀，他还小，不知道什么对他有益，什么对他有害。等他长大了，就会明白我的苦心了。"
"但问题是，由于你没有满足他现在的需要，那他就是不满意的，他会怎么样？他会故意不好好画画，作为对你的惩罚。这样的话，你的结果目标并没有实现。"
"那我想犒劳犒劳他，还犒劳错了？"
"哈哈，你以为呢？激励本来就是一项技术活儿。"
说句心里话，激励，真不是容易的事情，要不然管理者也就不会为这个头疼了。
给别人好处并不难，难的是别人领这个情。当下属领了这个情，他才会愿意还这个情，以加倍的努力来实现管理者的目标。否则，奖励就打了水漂，可能连个响声都没有，有的也许只是埋怨之声："就搞了这么个破东西来敷衍我，以后我可不给他卖命了。"
更有可能出现抵制行为，就如同笔者朋友的儿子可能会不好好画画一样，因为在他看来，这是他所能想到的报复方式之一。
激励的方式有很多呀，可以赞美、表扬员工，也可以为员工提供升职、加薪，甚至给员工期权分红，也可以为员工提供培训机会，创造开放、信任的工作环境，甚至请员工吃个饭，多鼓励他们，等等，都可以使员工受到莫大的鼓舞，激发员工的工作热情。
实在不行，就胡萝卜加大棒，用钱来解决问题，做得好的就发奖金，做得不好就罚款，然后把这样的奖惩写成制度，还可以美其名曰--进行现代化管理呢。
真的这么简单吗？激励的对象是人，人本身就是复杂的，所以激励的过程也必然不简单。
人都是为理由而做事情的。无论是什么事情，人在进行行为选择前都会先给自己一个理由。而这个理由成立的前提只有一个，就是当事人本身接受，否则就不是理由。
当有人的行为受到质疑时，他会说："因为我高兴。"他自己接受了这个理由，那么他就认为自己这么做是对的。理解了这一点，就可以理解为什么人在做事情的时候，总是喜欢问"这对我有什么好处"这样的问题了。这个好处，就是他可以接受的理由，也就是他所需要的。对他而言，这个好处就是一种激励，他所做的所有事情，都是为了这个需要而存在。
真正成功的管理者都深谙此道。他们不会拘泥于特定的激励形式，不是想我该拿什么激励自己的下属，而是深刻挖掘下属究竟需要什么。能够把自己所给的和别人想要的对接起来的人，就可以成为很有影响力的人，因为他们能够通过满足别人的需求，引导别人按照自己的意愿进行行为选择。
人是具有差异性的，人的需求也具有差异性。
如今的企业中，存在着这样一种现象：
奖励最基本的作用就是鼓励管理者认为正确的行为，同时间接地使员工放弃管理者认为不正确的行为。这就要求奖励内容对员工有足够的吸引力，否则奖励就起不到相应的作用，有时甚至会让员工逃避这种"灾难"式的奖励。
有一位私企老板，他本身学历不是很高，因为小时候家里穷，没钱念书。因此，他认为给别人机会学习就是最好的奖励。于是，他公司的奖励，最小的奖励是给员工一本书，最高的奖励就是公司出钱送他去进行培训和学习。但由于员工并不认为这对自己的生活有所改变，因此也就不认为这是自己所需要的，当然也就不会对此"感冒"了。
在进行奖不能够根据对象不同，给出适当的激励方式，这是很多时候，激励无力的原因。我们进行奖励的目的就是希望通过员工所想要的，来促进他们去实现某个对组织有益的目标，从而获得他所想要的。
因此，我们在奖励员工的时候，都要先问一下，"这是他想要的吗？"换位思考一下，给一个深受冻饿之苦的卖火柴的小女孩一幅精美的油画是没有任何意义的。
生活中的管理箴言