1582年，首辅张居正去世。张居正生前整治财政，也是万历的老师，深得信任。但他过于集权，为推行新政树敌太多。死后即遭清算，英名俱毁。这一切使年轻的皇帝感到他对张居正的信任是一种不幸的历史错误，以致接下来的几个月里情绪陷于紊乱。
1585年张居正一案落实之后，1586年初常洵尚未出生之前的几个月真是一个极好的契机！当时的万历皇帝真是精神焕发、励精图治；对首辅申先生（申时行）提出的要求也全力以赴，极为难得。然而这机缘却又这样地短暂，稍一忽视，“万历之治”就一去而不可再得。臣僚们放肆的奚落，东厂和文臣的相互攻击，大大伤了皇帝的心，皇帝的激情一天天磨灭。他本来已经对早朝和经筵感到极度厌倦，至此他拿定主意，今后再也不愿意公开接见这些不诚实的、口是心非的臣僚了。这一切大大超出申时行的始料所及，他的“大事化小，小事化了”的办事方针，尽毁于年轻人的不知世务、轻举妄动之中。
更大的矛盾始于1586年初，郑贵妃生下皇三子朱常洵。既为爱人所生，万历就动了立常洵为太子的念头。但他的文官不容许他废长立幼，认为按本朝传统当立长子常洛。这一愿望不能实现，遂使他心爱的女人郑贵妃为之郁郁寡欢。皇帝决心以顽强的意志和臣僚们作持久的对抗，臣僚不让他立常洵为太子，他也不立常洛为太子，甚至不让常洛举行冠礼以便向翰林院的官员就读。像这样，双方坚持达十年之久。迫于强大的舆论压力，万历不得不放弃自己的打算。但是他的屈服是带着仇恨的。皇长子被封为太子，皇三子被封为福王，后来到河南去了，从此皇帝的心灵上就留下了永久的伤痕，他的臣僚再也没有机会能使他按照他们的意志执行他的任务了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不愿意做任何事情使他的文官快意。
1587年以后的内外形势并不平静，杨应龙在西南叛变，孛拜在宁夏造反，日本的“关白”丰臣秀吉侵占朝鲜，东北的努尔哈赤在白山黑水间发难，但内外兵事都没有像建储一事能在廷臣中引起这么多的纷纷扰扰。到1587年，万历已年满24岁，登上皇帝的宝座也快有15年了，和廷臣的对抗也已经有一年了。
大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业的痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、对利益相关者进行管理和绩效评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上国人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。
单单从中国著名企业由高层更迭所带来的震荡的频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现。个别企业甚至因之造成了巨亏。也有许多企业具有一定的抗风险的能力，保持了较好的发展势头，但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，造成了巨大的亏损，依靠银行、财团的输血才能持续企业的生命，还有某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
所以，在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导“谈心谈话”，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。万科董事长王石说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。
格瑞斯特定理
美国企业家格瑞斯特提出：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
ABB公司的巴内韦克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”
美国航空公司在同业竞争的领先地位归功于罗伯·柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略：执行高品质的服务体系等管理制度。
韦尔奇在管理上以结果为导向，重视“底线”和结果：公开宣称凡是不能在市场上保持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。韦尔奇依据公司制度，裁起员来，绝不手软。当然，公司的很多员工抱怨韦尔奇的管理模式，认为要求太严。但是，执行结果导向的管理有利于员工自己挤自己的柠檬汁，全身心地投入企业事业。
没有执行，一切都是空谈。制定全面而细致的管理制度固然重要，但要有一批能长期不懈、不折不扣地去执行制度的人，却更难能可贵。武汉广场六年蝉联全国零售业单体经济效益冠军的成功秘诀，就在于每天都切实地履行这种可贵的执行精神。这里有两个武汉广场关于管理执行的两个小细节：
细节一：武汉广场的管理非常细致，为了控制物业成本，全场营业照明的开关时间也按照科学的方式进行规划。在开门营业前3分钟，场内的照明设备才全部打开。而在此之前，场内仅提供柜台的基础照明，以供员工进场做各项开门准备工作。
细节二：在促销活动结束后，客户都会将多余的商品及奖品，从武汉广场的周转仓中退出来。每次，武汉广场5号门、6号门的保安及电梯管理员都会按照规定，不折不扣地执行公司关于退货的管理制度流程，非常认真地检查他们的退货清单，并一一核查相关的签批程序，确定无误后，才有礼貌地让客户通过。
目前，执行不力是中国企业界的通病，其表现形式主要有：一是不知执行力为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为执行做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。
执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。提升执行力的步骤具体如下：
1.规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容
在进行战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么、应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
2.建立先进的企业文化，重视团队精神建设
首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都灌输“服从”思想，允许大家在决策前提出建议，但一旦做出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向、各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。
3.建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记为培训失职。每个主管以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1～2个候选人。同时，将此纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金；培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情发生，能提高整体的执行素质。
4.建立合理的激励和授权机制
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
（1）听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。
（2）视觉激励。把优秀员工的照片和事迹刊登在公司内部杂志上，在光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。
（3）奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？
（4）引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。
（5）用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。
（6）合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
5.建立完善的控制系统，引入淘汰机制
（1）对关键的流程进行简洁、有实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理上能够善意地接受，而不是潜意识地抵制。
（2）不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
（3）引入淘汰机制。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1～2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
6.建立温馨与友爱的团队氛围