英国著名历史学家诺斯科特·帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。从这位官员本人的角度来看，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森定律与“武大郎式”的用人政策很是相像，如出一辙——比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子——一窝不如一窝。
企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：一是不称职者的为官之道，并且因为非常“有效”所以普遍存在；二是这种不称职者所在单位的破落之因。具有这种领导体系的单位，多数都是“当一天和尚敲一天钟”的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与，向上一级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。一个在大企业干过营销总监的管理干部，即便是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。在生活中，一个本科毕业的男士，很难接受一个博士毕业的女士做老婆。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
（1）必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，如各种行政部门；小的来讲，如只有一个老板和一个雇员的小公司。
（2）寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
（3）这位领导者对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。那么，在一个没有管理职能的团体——比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，“鲜花”就好比是那些公司中的领导职位，“牛粪”就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是相当大的。
权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的****——贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在以不害人为底线的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然、无可谴责的。
要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度之下，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个此权力可能会直接影响或触犯其自身的人的手里，问题才能得到解决。
不值得定律
不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。
不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要合理地用人和分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中与他人共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。那么，对人们来说，哪些事是值得做的呢？一般而言，这取决于三个因素。
（1）价值观。一般来说，一件符合自己价值观的事，人们才会满怀热情去做。
（2）个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
（3）现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人的感受也是不同的。
综上所述，值得做的工作是：符合个人的价值观，适合个人的个性与气质，并能让人看到希望。
汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”。经过“知人”，领导者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下了基础，这还需要第二步“善任”，只有这样，人才才能真正发挥作用。
“集合众智，无往不利。”这是松下幸之助的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。事实也正如此，历史上看似一无所长的刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥下属各自所长，用人到位，最终成为开国帝王。
酒与污水定律
酒与污水定律是指如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它们会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于其惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费十日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同理的谚语：
一块臭肉坏了满锅汤；
一粒老鼠屎坏了一锅粥；
一条臭鱼坏了一锅汤。
无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面影响的始作俑者作了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想。
麦克莱兰定律
波士顿大学的心理学教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权会产生意想不到的激励效果。
韦尔奇到通用电气后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，通用电气实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，员工的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策，以下六点是最为重要的方面：
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。
（3）参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与所期望的有所偏离。
（4）参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年这也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
（6）参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展性问题。就像怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。
发动员工参与决策，听起来简单，实际工作中，要注意以下问题：
（1）管理者要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们有好的决策。这也是信任与不信任职工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们做出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们做出另一个决策。
（2）管理者要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有领导者的信任，职工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。
波克定理
美国庄臣公司总经理詹姆士·波克说：“只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。”
南山集团是山东省龙口市东江镇一个村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260户、800人，人均不到一亩薄地，到目前，已经拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工3.6万名，企业40多家，涉及毛纺、铝业、电力、旅游、教育等十几种产业，在全国乡镇企业500强中位居前列。
说起南山集团的成功，离不开两大法宝：一是批评、二是争论。领导班子成员、厂长经理每天早晨集中到集团办公室开碰头会，汇报工作不准表扬自己，更不准赞扬领导，只讲问题、讲办法，领导深度概括只批评，不表扬。南山最怕的不是批评，而是宣传表扬，南山集团董事长宋作文有两句名言：“一边跑一边喊的人跑不快。”“不该你得的荣誉你得了，很危险。”南山的争论，是民主决策的过程。凡重大问题，党委成员必须调研、讨论、集体决策，尤其是涉及项目、投资等发展大计，班子成员往往争论得面红耳赤，用他们的话说，都是“吵”出来的，不“吵”透了不罢休。最后提交党员大会、村民代表大会讨论通过。宋作文做事果敢，但从不盲目地一锤定音。他说：“争论出真知，争论少失误。”
俗话说：无磨擦无磨合，有争论才有高论。有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好的决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。要是这样就太悲哀了。
但是，争论总是令人不安，一场拙劣的争论更会使许多人受到伤害，因此，学会如何提出观点并参与有意义的争论是成功工作和生活的关键。这里有几点建议：
（1）创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境，使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。
（2）奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。
（3）让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。
（4）培训员工，使员工掌握进行健康、良性、积极争论和解决问题的技能。
（5）注意争论的解决，把握争论方向。