集团还成立了工业公司、综合公司。工业公司负责除煤矿之外的其他工业部门，如电厂、活性碳厂、碳素厂、碳化工厂、水泥厂、机械制造厂，综合公司负责建筑、房地产、餐饮、农业开发、通信、租赁等事务。这六个公司构成了行政性事业公司。除此之外，还成立了几个综合职能管理部。经营管理部管理集团公司所有的经营；战略管理部管理集团战略问题——对于宁煤这样一个大型发展公司来说，战略非常关键，从集团公司总战略到各个子战略都需要实行高效管理，我们搭建的是一个以战略管理为核心的企业，而不是一个以经营管理为核心的企业；人力资源部专职负责集团的人力资源管理；审计部；社会事务部负责学校、医院、武装保卫、社保事务。这样的话，加上办公室一共就是１２个事业部，再加上投资管理委员会下的三个部，一共是１５个部——宁煤就是用这１５个部来控制、管理集团公司的运行情况。这就是整个集团公司的组织框架结构。
大家可能有这样的想法，把四个集团公司都撤了，全部融合到一起，可能会带来很多问题。事实的确如此，其中一个最大的问题就是文化冲突，文化冲突特别明显。曾经有人问我，“你操作这样一个重组过程，最难的问题是什么？”我说最难的问题就是文化融合。四家公司都是运行了几十年的老企业了，各自的文化体系都非常完整，大家都知道，文化的惯性是最大的，很难改变。像这样的深度重组，首要的问题就是打破文化，重新融合文化体系。四家公司矿与矿之间还简单些，比较好处理，但是机关的问题就不那么好解决了。重组后这么多人都放在一起，在一个办公室，工作作风不一样，工作进度不一样，价值取向不一样，管理制度不一样，奖罚标准不一样，任用干部的渠道方式不一样，甚至连喝酒的风格都不一样，随之而来的行为也不一样了。所以，冲突非常明显。那么，我们是怎么解决这个问题的呢？我们首先是用集团公司新的经营理念来引导全体职工的价值取向，然后，请专门的策划机构来为我们策划新文化体系。因为重组跟兼并不同，就像我前面问大家的两个问题一样，如果将清华、北大合到一起很难，但北大要是把中央财经大学兼并了，就很好兼并。为什么呢？因为只要北大这个名字不取消，它的文化体系是很完整的，用你这个文化体系去包容它就行了，很好操作。可是如果两个学校的名字都取消了，成立一个新学校，情况就不一样了，很难融合到一起。新的学校不可能完全沿用北大的做法，也不可能完全沿用清华的做法，只有重新创建一切东西，包括文化。当然，文化是一个自然体系，并不是说设计出来后就完成了构建过程，文化设计只是最初的引导，离完成还有很遥远的距离，需要在漫长的发展过程中逐渐堆积、综合。另外，我们还加强思想工作，加强教育。通过以上种种手段来减少思想上的冲突。
第二个比较棘手的问题就是利益冲突。四家企业公司标准不一样，福利待遇不一样，有的企业工资低，年收入１万元多一点，有的企业工资高，年收入１．８万元。针对这一问题，我们采取了一系列临时措施和长远措施。临时措施是机关统统实行“借薪制”——设立好各个岗位的工资标准，不管重组前的工资是多少，只要干这个岗位就是这个标准，干那个岗位就是那个标准，工资标准先设出来，工资先借给你。而基层各厂，矿则暂时保持原来的标准，因为厂、矿的分配权力是放开的，原来的体系不打破。同时，我们请专门的策划机构结合人力资源管理为我们策划新的薪酬体系，把新的体系构建后再实施，目前薪酬方案已经出台。
第三，就是战略方向混乱的问题。重组后，我们才发现四家企业的战略方向很不一致，非常混乱，有的投入到房地产，有的是农业，有的是金融、证券，甚至还有投资到麦当劳的，高的投资１亿多，甚至两三亿，低的几十万元。重组后我们设立了集团公司的发展目标、发展方向，确定了新的经营理念，以此来归拢各个子公司的目标，该淘汰的淘汰掉，该收缩的收缩。原来，我们的驻外办事处有１７个，收缩后只剩了北京这一个。
第四个问题就是在重组中人多的问题。大家可能也有这样的疑问，把四个企业都撤了，人怎么解决？这确实是一个很难碰的问题，也是最棘手的。我们用一种新的理念来加以解决：就是对四家企业的机关，很多人把它看成是包袱，而我把它看成是一种资源。既然是资源就要充分利用，我们在组合的时候，让所有的机关人员统统都进集团大机关，按同类项合并归口，原级职级不变，还是担任原来的职位。大家可能会觉得这样一来有些岗位的人岂不是就太多了？人多没有关系，我们的目的是先让职工就业、就职，毕竟组合企业不是为了减人，是为了发展，这个道理要明确。很多企业的重组搞砸了，就是因为在重组过程中就减人，造成很多人下岗，这些人开始闹事，使得重组过程失败。我们先避开这一问题，不管多少人，统统进入集团机关，人多一点无所谓，组合前也有这么多人在企业中吃饭、拿工资，现在像以前那样照发给他们工资就行了，没有必要在组合时在这个问题上纠缠不清。等我们组合完，整个系统理顺以后，再来进行机关的优化、精简。这样就解决了人的问题。我觉得在这个过程中，理念是很重要的，要把每个人都当成资源，给他们统统分配到一项工作。在组建初期，很多工作需要进行，让所有职员都专司其职，负责某一方面的工作，这样既解决了人的问题，又充分利用了资源。
经过一段时间的运行，企业走向正常之后，再开始回头精简、优化机关。合并后，四家公司的机关人员共有６８０人，我们为他们设计的出路是学习、培训。学历不够的，就让他们去进行学历培训；素质不够的，进行素质培训；进行知识更新不到位的，知识更新培训。我们和清华、北大光华管理学院都联络过，也作出了人才培训计划。集团的高层管理人员到名校接受培训，中层到地方大学培训，低层的到集团的职工大学培训。总而言之，经过两三年的脱产强化培训，把全体机关人员的知识更新一遍，使其素质提高一个层次。在这一过程中，我们通过发展再消化一部分，有些年纪比较大的再退休一部分，这样我们的人员就都能到位了。这就是我们在重组过程中所采取的妥善处理人多问题的措施，对于保证重组的成功来说，是非常关键的。很多地方来学习后，都觉得这个方法很好。
此外，我们也考虑如果人实在太多的话，可以实行“ＡＢ制”——同一职位安排两个工作人员，比如说处长，可以设Ａ处、Ｂ处，Ａ上班，Ｂ培训；培训回来后，Ｂ上班，Ａ培训。不管是培训还是上班，都领取相同的工资。这样的话，我想没有人会不愿意接受培训。而且两个人轮流培训、学习，谁也不吃亏，这样也能解决人员问题。其实在很多时候，人的问题关键是个心理平衡问题，而不仅仅是你多我少的问题——在管理过程中永远要记住这一点。假如政策是一样的，大家心理比较平衡，没问题；如果政策不一样，你拿的报酬再多，心里都不太舒服。
同时，我们也顺利解决了高层人员的问题。改革实际上是利益的再分配，其中当然也包括了高层的权力再分配，这是个很难处理的问题，但又必须处理，如果处理不好的话，改革必定会失败。前面章了四个公司原来共有３７个副厅级干部，但是进集团领导班子的只有１３个，剩下的怎么办呢？这又要提到我们的事业部制管理体制，我觉得真是非常科学，除了我前面章的好处以外，还有一个非常重要的作用就是它能解决干部问题。我们设定各个事业部的总经理只有原来的副厅级干部才有资格担任。将没有进班子的２０多个人召集起来公布了方案，让他们在限定的时间内填出自己的志愿，愿意到那个部门任职。这样我们就根据每个人的意愿把他们安排到位，之后再用一种新的理念将大家拢到一起，这一理念就是团队精神。重组集团公司后，我们不叫领导班子，而称为集团公司团队，为的是让没进班子的人不要有失落感，我们将领导团队分为两个层次，一个是决策层，一个是执行层。决策层就是这个班子的核心，１３个人：一个总裁，六个副总裁、两个书记、两个副书记，工会主席和纪委书记各一人。执行层就是各事业部的总经理。我们把决策层与执行层结合起来，建立了一个“领导团队全体会议制”，集团公司的重大问题全部通过全体会议决定。煤业集团成立以后，很多人在认识上有一个误区，觉得我的权力很大，因为没有设董事会，什么事都由总裁说了算，由我一个人说了算。所以很多人有事就来找我，说只要你一句话就可以解决了，但实际上并不是这样。集团成立之后，我首先倡导一种团队精神，集团公司靠整个领导团队来管理，发挥集体智慧，建立一个民主、科学、规范的决策机制，重大事情由全体成员会议决定。一般决策由常务会议（即我们１３个人）决定，执行则由各个总经理负责。而且我们规定执行管两个过程，决策管两个环节。执行管的两个过程，一个是决策前的准备过程，一个是决策后的实施过程。决策管的两个环节，即开始的决策与终结的决策。根据这个我们设定了议事规则，团队在议事规则中规范地运行，建立了一个非常科学的法人治理机制。
不知道大家怎么看，但我认为法人治理机制也是很重要的。法人治理结构合理不合理，法人治理机制科学不科学，非常关键。我国在创建现代企业制度时，大多注重法人治理结构，但法人治理机制如何却很少有人去关注，而重点恰恰应该是法人治理机制。我总结了一个“三九”状况，其他企业的情况我不太清楚，但是改制后号称建立了现代企业公司制的国有企业，有９０％的董事长不会当董事长，９０％的总经理不会当总经理，９０％的董事长和总经理不懂法人治理机制，不会运作法人治理机制。为什么这么说呢？大家可以看看，现在国有企业改制后大多都是两种情况，第一种是董事长一竿子插到底，事无巨细全部都亲自过问，把总经理甩到一边，总经理闲着没事干，而董事长却忙得团团转，甚至连“五一”加班都要董事长签字。这是最常见的一种现象，因为改制时往往是法人代表，也就是厂长，或者是矿长理所当然地担任董事长，再提拔一个副职的领导来当总经理，原有的从属关系延续下来，形成了惯性。第二种现象是总经理把董事长架空了，董事长没有工作可做，说的话没有效力，管不住总经理，总经理则越权决策。这种现象也非常普遍，使得董事长对总经理没有足够的约束能力，如果总经理由董事会任命的话，情况就会不同了，不过又很可能会造成前一种情况——什么事都由董事长说了算，总经理没有发挥应有的作用。这说明我国现代企业制度虽然构建起来了，但是高层领导人员的素质没有跟上，缺乏现代企业制度的知识，不了解法人治理机制。
我们在企业重组的过程中，碰到了很多问题，都顺利地一一解决了。集团成立１０个月来，运营效果非常好，共生产原煤１５２６万吨，这个数字意味着什么呢？意味着我们全年的原煤产量能突破１８００万吨；１８００万吨的产量意味着在２００２年原来四家公司合计产煤１５７２万吨的基础上超产２００多万吨，等于新建了一个２００多万吨的新矿井；新建一个２００多万吨的新矿井就意味着节省了６个亿的资金。企业的效益也很好，跟２００２年相比利润增长了４３％。而且实际收益增长率超过利润增长率，因为目前煤炭企业的人均收入还比较低，每年都要给职工涨工资，需要成立工资基金，工资基金则从收益中分出一部分来建立。而且我们也不愿意在第一年就把利润定得那么高，要知道企业办起来后，方方面面都想向你伸手，尤其是那些不正当的新闻媒体，每天电话一响，看见是新闻媒体的号码都不敢接，电话铃声一响起码响两分钟，今天说要把你编到这本书里，明天说要把你塞到那个名库里；要么，说我们帮你宣传、进行报道、做专版，要么，不邀请你参加什么影视会、协会，最后只有一个目的，就是希望你赞助、捐钱。集团的发展也非常快，拥有西部最大的煤炭矿井。重组前，国家四大银行的行长我们根本找不到，见不着，而现在，银行行长想尽办法要跟我们交朋友，四大银行给我们的授信额达到７９亿元，有这７９亿元，就不需要任何担保就可以向银行借贷，集团的总资产现在为７２亿，２００３年的年销售收入可达到３２亿，现在已经有了２７亿多。１０月份，自治区党委、政府专门下文件，要求各大新闻媒体报导煤业集团组建后取得的各项改革成果，所以现在每天在宁夏公共频道和经济频道都能看到对宁煤集团的报道。