层层分权
授权有利于领导者议大事、抓协调、稳全局。由于领导者个人的时间和精力是有限的，他必须把自己的部分权力授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，领导者可以把精力集中在抓科学的指挥、合理的调度，抓调查研究，抓重大问题的决策，抓对下级工作的协调上，而不是只顾去做具体事情。应当尽一切可能帮助下属在各自能力限度内取得最大的成效，并指导下级以最有效的方法实现目标，所以必须给下级以独立工作的机会。只有这样，才能使领导者一身变众身，一脑变多脑，使领导者的智慧和能力放大，使领导者重在战略，重在统帅，把握总目标的实现。
授权有利于下级在领导工作中发挥积极性、主动性、创造性，刺激下级的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，任何一个好的领导都要善于积极、充分地发挥下级的技能和才干。领导者不授权于下级，不但无法充分利用下级的专长，而且无法发现下级的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现生龙活虎、朝气蓬勃的局面。
在这里，先向大家介绍一个成功的领导者--阿尔弗雷德？斯隆，他1924年任美国通用汽车公司总裁，1956年退休。在他领导通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12%发展到1956年的53%。1928年以后，通用汽车一直是美国和世界上最大的汽车公司。斯隆战胜强劲对手亨利？福特的故事，一直是美国企业领导史上一件发人深思的事例。
在斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协凋控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆的成功，给人们留下了很多的有益经验。20年代初，斯隆的强大对手是福特公司的亨利？福特。当时通用汽车公司的市场占有率不及福特公司的1/5，然而这个对比后来竟完全翻了个个。
福特公司****独裁，权力过分集中，大包大揽，管理手段僵化落后，在斯隆大力改进车型以适应市场需要，迎合顾客的心理时，福特只是对过时的“T型”汽车的机械部分进行了改进。“通用”战胜“福特”是通用在经营销售方面创造的奇迹，也把福特公司从汽车霸主的地位上拉下来并取而代之，成为世界汽车市场的新霸主，斯隆也由此获得了“领导天才”的美誉。他的创业才能和领导技巧是他成功的重要因素。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
斯隆曾解释说，公司生产一系列不同的汽车，当然有较高的竞争力，他认为聪明的办法就是造出价格尽可能不同的汽车。公司首先要做的事情就是开发系列产品，以在竞争出现的各个阵地应付不同的挑战。
通用汽车基本上有五种不同的档次，人们可以根据自己的经济实力去买车。
这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的领导人论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。
大家了解了斯隆的领导方法以后，是否有一些感触呢？斯隆不可置疑地领导着通用汽车公司，并一起走向了辉煌，而斯隆之所以成功，与其建立的公司机制是分不开的。斯隆正是把过度集中的权力以适当的分配，才增强了公司的灵活性，建立了公司内部各部门之间的竞争机制，最终使得公司的整体效率得到了提高。
作为一个领导者，建立一套体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了领导者的领导成功与否。建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍，最终走向巨大的成功。
我们说，一个成功的领导者，应该通过授权，充分调动其下属的积极性，但我们究竟应该怎样做，才能使授权的功效发挥到最佳呢？
公元228年，诸葛亮经过充分的准备，要大举北伐。消息传来，魏国上下震惊。经过反复地比较，曹睿决定让张郃挂帅抗蜀。蜀国的统帅是大名鼎鼎的诸葛亮，魏国既然要以张郃为帅，就要进一步加大张郃的权力，提高他的威望，否则，不足以统军与诸葛亮抗衡。于是，身为“左将军、都乡侯、邦侯”的张郃，又戴上了“特进”的头衔，威名更振，督率诸军，一呼百应。张郃发现蜀国的先锋官马谡，在街亭做了在山上扎营的错误决定后，一声号令，将蜀军团团围住，一举取得了首场战斗的胜利。因此，张郃受到曹睿的重用，与诸葛亮既用马谡，又不放心马谡，叮咛备至，遥控指挥，导致马谡六神无主的做法形成了鲜明的对照。
张郃与蜀军交战多年，积累了极其丰富的经验，特别是在大破蜀军于街亭之后，诸葛亮对张郃很是头疼。按理讲，魏国应当继续重用张郃抗蜀，可是，由于魏国内部的形势发生了变化，司马懿掌握了军事大权。在诸葛亮三出岐山之时，张郃只能以司马懿旗下的先锋官身份与蜀军作战了。司马懿虽然老谋深算，但毕竟还是缺少与诸葛亮作战的实战经验，虽然用张郃为先锋，但又不听从张郃的意见，弄得张郃无能为力，在违心地追击蜀军的过程中，不幸中箭身亡。
诸葛亮以马谡为先锋，不放权任用，使马谡掉了头；司马懿以张郃为先锋，多方牵制，断送了张郃的性命。一还一报，教训至深。一前一后，战绩不同，命运相同，究其原因，就是领导者不能充分授权
所谓授权，就是领导者授予被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督之下，自主地对本职范围内的工作进行决策和处理。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。
我们说，越是高明的领导者，越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心，独挡一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为领导者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。
要选好“受权者”。授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。因为受权者选不好，不仅难以出现预期的效果，反而会为领导者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好受权者，是授权工作的基础和关键的一环。
要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力。明朝皇帝朱由校把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他问事时，他总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫（相当于特务组织），肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在今天，这种放弃职权的现象也时有发生。总的来说，领导者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权；直接下级和关键岗位上的任免权；下级之间相互关系的调控权。
要防止授权失控、失衡。
总之，领导者一方面要授权下级，另一方面还要掌握授权的“度”。掌握授权的分寸，才能取得最佳效果。
防止越权
大家都听说过“指鹿为马”的故事，通过这个例子，或许对我们的领*1*2方法有一些启示：
秦末，秦始皇赢政病死，宦官赵高想乘机图谋不轨，篡夺朝中的大权。他隐瞒了秦始皇的死讯，并且假传圣旨，命始皇的长子赢扶苏自杀，并立次子赢胡亥为太子，紧接着宣布国丧。接着，赵高又扶太子胡亥继承帝位，即秦二世，赵高自己则当了正丞相。这时，秦二世胡亥的年龄还小，只不过是一个幼稚的傀儡皇帝，丞相赵高实际上掌握了朝廷的实权。
即使是这样，赵高的野心依然没有满足。他想进一步登上王位，却恐臣子未必全都信服他，于是他想出了一条计策。据《史记？秦始皇本记》记载：
有一天，赵高献一头鹿给秦二世，他指着鹿说：“这是我献给陛下的一匹马！”
秦二世笑道：“丞相跟我开玩笑吧？这明明是一匹鹿，怎么会是一匹马！”
赵高严肃地说：“谁敢同陛下开玩笑！这明明是一匹马。你不相信的话，请问问别人。”
秦二世随即问左右臣于：这究竟是鹿还是马？
赵高的亲信和讨好赵高的一部分臣子，都说是马；一部分臣子害怕赵高的威势，也说是马；另一些正直的巨子，有的不做声，有的实说是鹿。赵高暗暗记下了后面这些人的名字，后来借故把他们全部杀害了。
秦始皇统一全国不易，他本来希望秦朝能够二世、三世…一代代相传下去，结果秦朝只存在了不到20年，仅仅到了二世就寿终正寝了。究其原因，是秦始皇晚年宦官专权，二世胡亥在位时，赵高的擅权越位。其实，在现代社会中，下级“越权”的现象在一些单位也时有发生，如由于职责范围不甚明了，或是写在纸上时明确，在实践中却糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；如由于对上级领导者有成见，为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；如在非常情况下的“越权”。
领导者要根据不同的“越权”情况，采取不同的制止下级“越权”的方法和艺术。
要明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是领导者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多大的职务，就有多大的权力，就能承担多大的责任。职权责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”是被人“越权”；“有权无职”，是侵犯了别人的权力；“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权，才能制止“越权”现象，才不至于出现赵高“指鹿为马”的悲剧。
要分层领导。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化也都是有规律的。系统之间能否有效地运转，是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才交由上一层次系统解决。这是分层领导的理论依据。
下级要遵循这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就罢，推诿拖拉，矛盾上交，也不能固执己见，自行其事，擅自做主，独往独来。对下级的“越权”，尤其是有意的“越权”，还应提高到目无组织、目无领导、闲散主义、本位主义和闹独立性的高度来认识，这样，下级对自己的“越权”才会引起警觉。
要为下级排忧解难。领导者如果不深人下层，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下级“先斩后奏”、“干了再说”的越权行为。所以，上级领导者要支持、鼓励、指导、帮助下级，关心、爱护下级，为下级排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的越权现象。
领导者一方面要为防止下级的越权现象做出各项努力，另一方面还要学会一旦下级出现越权现象，该如何解决。
要分清“越权”的动机。如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有积极性、主动性，想工作之所想，急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任，而出现了“越权”行为，领导者应该先表扬后批评，既肯定其积极性，又指出其越权的危害。以越权的具体事实帮助其分析研究，找出不越权而把事情办得很好的办法。这样，下级才能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。如果下级的越权行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和领导过不去，那么领导者要严正忠告，下不为例，同时要指出越权会严重影响工作的正常秩序，并使他人感到无所适从。如果是因为自己“官僚”而造成下级越权，则领导者应从自身做起，克服缺点。
总之，一旦下级发生越权行为，要积极慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。当然，一般来讲，没有重大的突发事件，领导者还是要把下级的越权消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
四两拨千斤
有个俗语叫“四两拨千斤”，讲的正是无为而治的道理。
老板耗费大量的时间、精力事事管、时时管，对部属一百个不放心。
于是，其他人袖手旁观，或者表面上应付应付。老板出钱经营，还要一切身先士卒，搞得忙碌不堪？原因不是别的，正是老板“事必躬亲”，何苦来！这是下策。
“以身作则”这一句话，指的是修养，而不是工作。品德良好，足以成为大家的表率，就够了。要轻轻松松做老板，必须在工作方面做到“不在其位，不谋其政”，惟有如此，方能有所分工，大家各尽其责，协力合作，让各部门的人员去充分发挥，你也成为一个轻松的老板。
有人分劳，老板只掌握原则，大家能用心去做，这是中策。
尝到“事必躬亲”的苦头，老板逐渐认识到“知人善任”的道理，知道“什么事情都要自己决定”，迟早会被累死。