最重要的是学会团结下属，在前进的道路上同舟共济，一条心去克服所遇到的困难。如果忽视团结的重要，不去努力建立好与下属的各种关系，不注意下属对你自身发展的影响，你很可能会吃苦头，你的下属也许会把你给炒了鱿鱼。
作为一名领导，下属对你的议论会通过各种各样的途径传到你上司的耳朵里，你当然不喜欢这些议论是对你的贬低，甚至于低毁。要让你的下属少说一些你的坏话，你需要从自身来做起。
领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。
要稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
要准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯一种同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白。最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
要狠。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡儆猴，树立自己的权威。
一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。
中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半大了，没有命令，不敢放行！”
殷盖一听，大发脾气：
“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，好，你去通报！”
过了一会儿，守门军士传令“请”。
殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。
韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问司晨官：“现在是什么时候？”
“已过中午了！”司晨官答。
“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。
殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。
韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许回国，还念及父子亲属？”
然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”
曾参道：“与军约会，期而后至，犯得慢军之罪，当斩！”殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。
郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”骑马闯入军营，被守门军上拦住，解见韩信。
韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”
郦生说：“是奉汉王之命来的！”
“虽奉命而来，于法亦有抵触！”
韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”
“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”
韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”
不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥，这以后才能逼死项羽于乌江，为刘邦打下了天下。
姜子牙灭了商纣，周朝立基之后，想网罗天下贤才为国效力。
齐国有一位贤人，颇受当地人敬仰。姜太公慕名而来，请他为周王效力，没想到拜访了三次，都吃了闭门羹。
于是，姜太公毫不犹豫地把他杀了，周公旦想救也来不及，便问：
“这位贤人，不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜太公回答道：
“四海之内，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。在天下大定之时，人人应为国家出力。只有两个立场，不是拥护，就是反对，绝不容允有犹豫或中立的思想存在。以他这种不合作态度，如果人人学他那样，那还有什么可用之民，可纳之饷呢？所以，把他杀了，目的在于以儆效尤！”
果然，此后那些贤才再也不敢自视清高了。
所以，在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一，法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。
社会愈复杂，愈见机巧奸诈，人是神秘的，每个人都各有主张，各行其是，如果领导者不能树立权威，则工作很难进行下去，所以，必要时须杀鸡儆猴，以儆效尤。
有一些下属的心胸比较狭窄，不够大方，遇事总爱斤斤计较，嘀嘀咕咕。你只要一冒犯他，他立刻就会对你心存不满。你的行为如果让他吃半点儿亏，他也会记在心里，三天三夜睡不好觉。
你作为领导，对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他。在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不会因为任务的轻重不一而生出意见来。
但是，一旦下属的行为切实触犯了部门的利益，你就要按原则去办事了，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。而实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
当然，下属可能会大为不满，心存怨恨。这就需要你去做细致深入的说服安慰工作。如果他一味地不讲道理，不给你面子，你可以客气地停止对他的劝说工作，把精力转移到自己的工作上来，不去理他。部门的发展是首要的，切不可让一条臭鱼坏了整锅的汤。
要做好善后工作
领导在工作中，不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解的。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就起不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导人话一出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，内心有所顾虑--假如上司认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。