在世间，人是第一宝贵的。古人云：治国之道，惟在用人。对于管理国家的管理者来说是如此，对于管理企事业的人来说又何偿不是如此呢？“用人”与“拿主意”一样，是每个管理者的两种主要的责任和功能。用人与决策是不可分割的。管理者作出决策之后，有一系列实施工作要做，而用人就是实现决策目标的决定性环节。正如******同志所说：“任何事情都是人干的，没有大批的人才，我们的事业就不能成功。”
人是宝中宝
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一个人再神通广大，也有“玩不转”的地方；要想让事业发达，买卖兴隆，没有得力的人才相助，是难以成功的。因此一个成功的管理者，不但要有横刀跃马、驰骋沙场的将才，也要有知人善任、统率三军的帅才。集众人之所长，依靠众人的智慧、力量，才能成就大业。
萧何月下追韩信，在中国也是妇孺皆知的传世佳话。韩信在刘邦军中，虽经夏侯婴的推荐，但未受重用，仅拜为治粟都尉，即管粮饷的军需官。后来，韩信数次与萧何交谈，萧何发现韩信与众不同，很钦佩他。当汉军到南郑时，韩信估计萧何已数次向上反映，但刘邦仍不想用他，就徽悄逃离汉军。萧何听说此事后来不及向刘邦报告，即亲自去追韩信，劝说韩信回汉，并向刘邦推荐说，“诸将易得耳。至如信，国仕无双。王必铁长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所与计事者”，“王计必欲东，能用信，信则留；不能用信终亡耳！”就是说，韩信是举国无双的人。大王如果打算长期在汉中一带称王，那韩信确实是一无所用；如果真想夺取天下，除了韩信，再没有可以与您商量军国大事的人了！大王如果一定要向东发展，争取天下，如能用韩信，韩信就会留下；不能用韩信，韩信终归会另谋出路的。在萧何再三推荐下，刘邦终于选择了吉日良辰，沐浴斋戒，筑台拜将。如果没有萧何月下追韩信并向刘邦力荐，则楚汉之争鹿死谁手，实难预料。
1978年当克莱斯勒濒临破产时，亚柯卡受命于危难之际。亚柯卡提出了“经营战略四要素”，用以改变濒临破产的克莱斯勒公司。四要素之一也是最重要的要素：人。他认为要改变困境必须得拥有一批优秀的人才。原克莱斯勒公司合格者实在不多。他首先在高级职员中进行了3次大清理。3年中，35名副总裁，被刷掉了33个。使公司管理者权统一起来形成凝聚力，清除了各个小独立王国。
与此同时，他不得不在自己熟悉的“福特旧人”身上打主意。他首先请来了格林沃尔德，这位原是福特委内瑞拉子公司总经理，机敏有头脑重实干，亚柯卡派他去最关键的财务部门。他很快发现克莱斯勒公司的弊端，其中每年的保修费竟高达3. 5亿美元。他又请来了“能料知三四年以后市场上最需要什么样子汽车”的斯玻利奇，让他担任主管生产计划的副总经理；他启用被克莱斯勒埋没的人才，使他们英雄有用武之地。能者上，庸者下，任人唯贤，论功行赏。亚柯卡很快建立起一个无以伦比的人才宝库，形成了决策通畅的管理系统，为他大展宏图奠定了坚实的基石。
美国著名的女管理者玛丽？凯在她根据自己几十年管理经验写成的《经理成功之路》一书中曾这样写道：“人比资产更重要。”美国通用汽车公司前总经理斯隆甚至夸出这样的海口：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”
企业与企业之间的竞争，归根到底还是人才的竞争。只要有人才，有能人相助，我们便能学会原来不会的东西，做到原来做不到的事情。
成功的管理者，身边总有几员得力大将，有心腹、亲信之人。这些人更能做到对管理者的忠心耿耿，甘苦与共。春秋时晋公子重耳，由于受到国君迫害，不得不逃亡他国。跟从他一起逃亡的，就有魏双、狐堰等一批大臣。有一天他们逃到卫国，卫国公却待他们十分傲慢。卫国有个大臣叫僖负羁，他的妻子对他说：“我看晋公子身边的人，都有将相之才，将来普公子必然复国，当上国君。”僖负羁因此善待重耳一行，重耳后来果然复国，是为晋文公。因此，仁君明主都离不开才华出众的将相的辅佐。
管理者最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术、新产品，有了事业的创造力和革新精神，有了事业的生存竞争能力和经济效益。谁拥有最多最好的人才，谁就会在竞争的道路上跑得最快。“人才是事业最重要的资本”，是现代管理者的价值观念。
美国麦肯塞公司前主任鲍罗恩曾经这样说：“成功的管理者总是用最简单的方法管理着最复杂的机构。第一，他们把人看作是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于企业策略之中；第四，他们乐于听取所有人意见。”如果将鲍罗恩的观点再做进一步概括，就是：成功的企业在经营和生产中贯彻以人为中心的精神，使企业中的每个职员都把自己当成企业的主人。
对于人才，有两种基本态度。一种是妒贤嫉能。持这种态度的人，尤其在看到别人比自己能力强的时候，心里就不舒服，总要想方设法压制人才，甚至不择手段地加以迫害。有人告诫说，如果在这种人的管理者下工作，想要保住饭碗的话，千万不要表现得比他能干，否则，离“卷铺盖走人”的时间就不远了。当然，这里也不是他成就事业的地方，走，也可能是上策。
另一种是尊重人才。持这种态度的人，视人才为宝中宝，求才心切，能够惜才、护才、用才。他不把人才与自己作比较，而把人才与事业作比较。事业需要人才，人才也需要事业，靠人才发展事业。
唐朝盛世，与尊重人才不无关系。唐太宗李世民，在开创大唐帝国的事业中，团结、任用了许多人才。西周时代，代行天子大权的周公，权势极大，但他求贤若渴，只要有人才求见，他立即接见，哪怕正在洗头，正在吃饭，也要握住头发，把嘴里的饭吐出来，去接见来人，生怕怠慢了人才。
三国时期的风云人物曹操尊重人才是很著名的。在曹操的事业中正是采取了大胆启用降将之才，借他山之石以攻玉的博大襟怀的大人才观的战术，使他在任何困境和厄运中能化险为夷。事实也充分证明了这一点，除了尊重许攸外，曹操重观魏仲也让人刮目相看。曹操最初推举魏仲为孝廉，魏仲后来却参加了叛乱，曹操把他俘获后，因重其才又委之以河内太守，致使魏仲感恩戴德，在以后管理整个河北军政大事中立下功劳。官渡之战中，曹操俘获了袁绍许多部下，曹操不仅不杀他们，还极力收揽、拉拢，甚至为他们开脱或隐藏罪过，尽量安抚。曹操和袁绍相比，二人都有在天下纷扰、意欲独霸一方的相似的背景，袁绍一败涂地，曹操却赢得人心而告成大功，为魏国的建立打下了基础。
新中国的开国管理者，中国共产党的伟大管理者******也十分尊重人才。他与李四光、钱学森、钱三强、杨振宁、李政道、周培源、茅以升、谈家桢、竺可桢等著名科学家都有较深的交往，与科学家交朋友，拜科学家为老师。毛主席曾经请钱三强讲授核物理学的知识，并观看核探测仪器的实验表演；他向李四光求教，“你那个‘山字型’构造是怎么回事，你能不能给讲一讲？”李四光给他讲了在力的作用下大地形成的“山字型”构造是怎么回事，毛主席非常感兴趣；他多次会见钱学森，认真听取关于发展火箭、导弹的意见；他称赞茅以升“不但是科学家，而且也是文学家”。
“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”轻视人才，只会随波逐流。事业成功的背后是人才资源的配置和组合，尊重人才，是这个时代的主旋律。
日本松下电器公司管理者松下幸之助一次在公司的会议上，问一位中层干部：“在你拜会客户时，如果对方问你，松下电器公司到底是制造什么产品的公司，你怎么回答？”
这位业务部的人事课长不假思索地答道：“松下电器公司是制造电器用品的。”
这听起来是理所当然的答案，却遭到了松下社长的训斥。
松下接着说：“你们这些人不都是在人事部门工作的吗？难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的职责吗？如果有人问你们松下电器公司是制造什么东西时，你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器制品的，就表明你们对人才的培育一点都不关心。”
“经营的基础是人，在企业经营上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱，有产品，要是没有一个会利用这些人才的人，那么这些东西也产生不了任何作用的。所以不管怎么说，人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司还能有什么发展？”
松下的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的，松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具，因为在制造电气产品之前，要先培养人才，不管组织如何完善，技术怎么先进，如果没有合适的人才，企业是不会有成就的。
深谋谋人，浅谋管理
孙子兵法有言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说，优秀的指挥作战的将帅，善于捕捉时机，选择合适的人才，形成于已有利的形势。
西门子公司的管理者正是这样做的。正如韦纳西门子坚守的信条：“只有适当的人才才能创出伟大的事业。他的继承者--优秀的管理者们，严格甄选适当的人才，将其安排到适当的职位上，公司一向雇佣有成功经验、并符合公司价值观的人，体现到工厂管理方面就是内行治厂。
西门子公司在德国同业中技术力量最雄厚，车间主任以上管理者都有工程师头衔，经理级管理者层中工程技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。这样组合的好处是各级人员都熟悉自己的业务，容易发现问题并找出症结所在，有利于公司的创新。西门子公司之所以在电气行业一路领先，就在于它不断创新，每年有一万多项发明，没有雄厚的技术优势，这是不可想像的。所以，管理西门子公司的西门子后代也都必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。而且，几十年来，公司先后培训熟练工人数十万名，有数千名熟练工人被送到科技大学和工程学院学习，目的就是使这些人成为自己工作的行家。
韦纳·西门子本身就是一个业绩卓著的发明家。1847年，韦纳？西门子获得指针式电报机发明专利权，1856年，西门子运用法拉第在1830年发现的电学理论，设计出世界上第一台电动机和发电机，因而轰动全世界。1866年，韦纳？西门子又发现了电动原理，制造出一种感应发动机，从此创立了强电工程，为工业化进程开辟了前所未有的广阔天地。诸如此类发明数不胜数。韦纳？西门子的合作者约翰？哈尔斯克是一个有着“特殊人才”的机械师、仪器制造家。对于韦纳？西门子的设计和计划，哈尔斯克心领神会，经过他的天才创造，原来的设计更能体现其真正的价值。哈尔斯克精通业务，同时也要求手下精通业务。后来，韦纳？西门子的弟弟威廉？卡尔也是电气专家和办厂能手，他们三人既是厂主，又是最高经理和技术指导。此外，在他们周围还有一大批具有真才实学的工程师、专家以及精通业务的管理者。这些人组成最高管理者阶层，掌握着西门子公司的庞大业务。
韦纳？西门子逝世以后，凡是企业经营、财政管理等公司大权，基本上都传给懂行和有事业心的家庭成员。不务正业、不学无术的浪荡公子，哪怕是西门子的家庭成员也不得沾边。陆陆续续接班的西门子家庭成员有西门子三兄弟的后代孙恩斯特？冯？西门子、赫尔曼？冯？西门子、彼得？冯？西门子等人，他们都有博士学位，而且是技术专家和经营管理能手。其中，恩斯特？西门子战后任公司董事会主席和监事会主席，彼得？西门子则是在内部业务经营和对外经销活动方面具有丰富经验的实干家，现仍把持公司监事会大权。特别是韦纳？西门子的三子卡尔？弗里德里希？西门子更是继承父兄留下的家业，掌握着快速发展的企业并成为西门子精神上的引导者。他在一战后的困难时期接管了西门子公司的主要工作并倾注了真正的热情、勇气和建设性的思想，对公司作了必要的改革，以负责和合作的态度对待公司业务，充分显示了他的才能。
西门子公司认为；职工技术熟练与否，技术专家的多少是增加生产、保证产品质量、保持竞争力、赚得最大利润的关键。在实际工作中，则是充分利用内行治厂，使得公司动作协调，顺利前进。