管理经“负债管理”
张瑞敏：每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场的效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以他必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给他提供的资源，他就应该自己掏钱赔付，这就是负债经营观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、不断超越自我的境界。技术管理工作有时候不在于搞内容上的花样，天天坚持不懈地往前做，就会从量变产生质变，在这个基础上再发展，就是到市场链，用我们的话说就是“负债经营”，这种管理的前提是每个员工都具有经营自我的创新姿态。
中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场
张瑞敏：在企业战略转化上中国企业应该有三只眼，很多国有企业往往是只用第一只眼，盯住政府就可以了，没钱就找政府，产品卖不出去了也要找政府。我们认为，在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眼，第二只眼要盯住内部员工，就是使员工满意度最大化，使员工能够做出最好的产品；第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场，使用户满意度最大化。
在中国，企业必须有这样两个理念：一个就是政策是在不断变化的，你必须抓住机遇；再一个就是外部市场，中国的市场迟早要并入国际市场，你会面对很多的挑战，不能等。
我们在这方面有比较典型的经验。1992年以前，我们就生产冰箱一种产品，后来想扩张，1992年4月******同志南巡讲话，我们认为这可能是一个时机，就建了工业园，这在当时是家电企业中最大的工业园。当时建设资金有问题，正好因为有“南巡讲话”，所以后来的资本市场也开放了，我们的企业得以上市筹资，如果没有那个机会，不抓住那个机会，可能就上不了市。
东南亚金融危机也是一个很好的例子，当时我们就觉得它对我们来说是个机遇。虽然我们设在印度尼西亚和马来西亚的工厂都不景气，可是那时候，我们认为东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是家里不需要。于是我们在这些国家做了很多的广告，而且都在非常好的位置，包括在机场、超级市场，广告的价钱连金融危机之前的13都不到，那是非常好的时机。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。因为发生金融危机的时候，当地人的心理是，我现在虽然不买家电，但我要去看，看哪个家电产品比较合适。金融危机一过去，我们在当地市场的销售量也就上来了。
在加入WTO之后，我们就需要第三只眼，因为危机是时刻存在的，今天是东南亚金融危机，明天是南美金融危机，总归是有危机，我们如果等的话，永远等不到一个发展的机会。
要做正确的事，而不是正确地做事
张瑞敏：市场的难题就是创新，一个技术人员要开发的产品应该到市场上去找。我们认为做完一个课题不难，做对一个课题是非常难的。也就是说技术人员在实验室里做一个课题，开发一个新产品，这种工作不会太难，他可能有这种能力，但是根据市场需要确定开发哪一种产品最好，这个就比较困难了。所以，我们提出：“要做正确的事，而不是正确地做事。”一个技术人员能正确地做事情是他的基本素质，要做正确的事，那还需要具备创新开发的能力。
能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少
张瑞敏：现在有很多企业总是说，我有多少个国际公司，我有多少个博士，我有多少个什么什么，这个固然非常重要，但我认为最重要的是，对于能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少。你能够利用多少科技资源出多少成果，那就是你的。所以我对科技人员说，不要求你自己开发，只要求你自主开发就可以了；不要求你自己从头到尾把它开发出来，只要你牵头，你利用这些资源，你懂这些东西，你知道怎么利用它们，你知道怎么开发出来就可以了。
管理者“四观念”
张瑞敏：管理学家认为，企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，干部就是决定性的因素。如果没有干部正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。战略转移成功与失败都取决于人。目前干部思想上突出的障碍是见物不见人。
我在海尔集团中层干部扩大会议上指出：“日前管理上存在的问题其根源就在干部身上，在于主要管理者的认识问题。”
第一，终端的问题，是领导的问题。
这并不是说凡是基层发生的问题，责任都要强加在部长头上，而是说事业部长为什么发现不了问题，或发现问题后为什么解决不了。尤其是现在一些事业部长处理问题时，首先不去研究自己有多少管理责任，只会简单地处理下面的。“兵随将转，无不可用之人”，兵不好，先是将的责任。还有一种干部自己就不明白，却“以其昏昏，使人昭昭”。所以，抓管理，首先要求事业部长自己先把问题解析透，拿出解决的措施。如果自己不明，总拿下属是问，就是滥用员工对企业的忠诚度。
第二，看不出问题，是最大的问题。
如果部长给部下定的标准很高，当然就会发现问题；如果给部下定的标准很低，当然完成起来不会有问题。目前，事业部长最大的问题就是如何确立工作标准。譬如空调事业部开发一种产品，计划9月份投产，计划却一次次被“合理”地拖延时间，空调事业部领导任由部下一次次将“不合理”变为“合理”，结果是产品“合理”地不能投产。由此可见，事业部长如果没有高的工作标准，而期望有高标准的工作出现，只能是痴人说梦。
第三，重复出现的问题是作风上的问题。
重复问题的发生在于事业部长容忍了问题的重复发生，说到底就是干部在偷懒。因为如果要从系统上去解决，想想就知道很麻烦、很辛苦，于是在思想上偷懒。就用最简单的办法即处理下属来逃避管理责任，或者把下面的问题归为部下“私自”干的事，一旦归为“私自”，当然就与自己无关了。
第四，不善于解决问题，是素质问题。
有人说，物色一个理想的“一把手”，甚至比做出一项决策都难。怎样从部下中选拔“一把手”？有人说事先不打招呼召集会议出个题目：“你所在的部门有什么问题？”请参加会议的人员回答。结果有的人瞠目结舌，茫然不知所措；有的人会立刻表示“没什么问题”；有的人可能滔滔不绝，从宏观到微观分析，但不得要领，切不中要害。显然，能够发现问题并解决的人是较好的领导人选。发现问题并解决问题方面，并不是所有的干部都做得非常合格。首先是有的干部发现不了问题。当领导问一个干部工作怎样时，有的人会脱口而出“没问题”，因为他在潜意识里就没有去研究问题。这样的干部还不能在高速发展中保持清醒的头脑，还没有超越自我的意境，还没有真正树立起“战战兢兢、如履薄冰”的生存理念。
其次是有的干部不善于解决问题。譬如有的事业部部长虽然发现了问题，但没有真正从体系上解决问题，而是就事论事，以罚代管，并没有达到目的。简单的就事论事或以罚代管，就如同在大海航行遇到冰山时，只知道砸冰山的角，却不知道水面下的冰山更大。这种“砸冰山角”的做法其最终结果就是使“冰山”露出的部分越来越大，最终不能航行。
最可怕的是，干部可能自己还觉得十分苦恼：不是自己不努力，但为何问题却越来越严重、甚至积重难返了呢？我曾引用******读郭沫若《甲申三百年祭》后一段议论，“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”，以此来告诫干部：创业精神很重要，丢失了创业精神，我们将一事无成。
我强调指出：“部下的素质低不是你的责任，但提高部下的素质，是你的责任。”我们要求，现在必须从部长开始到事业部逐级地提高管理者的素质，最终目的是整个合成实现我们目标的巨大力量，从而使海尔创国际名牌的宏伟蓝图的实施有可靠的保障。
反思二十年
被管理者的管理经验
张忠：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从张瑞敏先生的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或几十年前，作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？
张瑞敏：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是，上下级之间最大的问题就是没有信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。
当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“****”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就觉得（上级）像是在演戏、开玩笑一样。
从这件事联想到其他事上，结论就是“所有做的事都可能是假的”。被管理者和管理者不能建立起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这一点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。
所以，我到了冰箱厂后，一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个13条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立起工人对你的一种信任。
冰箱厂刚开始起步时，这13条起了非常大的作用，并不是因为处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了4位厂长（我是这一年中的第4位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必信，行必果”。
不想与海尔有缘
张忠：您是那一年的第4位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？
张瑞敏：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这儿来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这件事搞到我的头上来了。
我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要作好思想准备，我在那里如果干不好，可能回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂在1984年时的很多照片和录像资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”
张忠：看来当时您也并不完全是雄心勃勃地要来做一番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从1984年海尔刚刚起步至今，海尔已经经历了10多年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？
张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们的要求是很严的，对工人的一些要求在当时的情况下和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他，“我们可以把你的饭碗砸破一点”。
刚开始我们生产冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，如果按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会这个指令，90%都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拼市场的，不是简单服从上级的。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有过去。
海尔差点儿毁于一旦
张忠：经常会听到文人说这样的话：“岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这20年，有哪些事给您的印象是十分深刻的，它们对您本人和企业产生了哪些重大的影响？
张瑞敏：印象比较深的，一个就是1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉。为什么？1989年全国冰箱都降价，而那时我们作了一个决定，就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对我们以后的很多事影响都非常深远，它给我们一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他们就永远都会忠于你。”
另一个最深刻的印象就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了，再干”，惟独这件事不是这样。当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。
1992年4月，南巡讲话一经发表，我们就认为这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪里来？我们贷款贷到2.4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。这个地方都挖开了，银行那边就停止了贷款。而在这边，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望于公司上市融资。