“大企业的躯体，小企业的精神”是企业大帝国——美国通用电气管理成功的秘诀。他们的理想是：利用大公司的优势和资源，用时兼有小公司的优点：自信、精简、敏捷、富有效率。因而，美国通用电气公司总裁韦尔奇可以自豪地宣称他的经营理念是：“以大为美”。大的与小的是相辅相成的。
老板的艺术即是创造，创造性是企业产生巨大利润的功臣。诺贝尔奖获得者阿尔伯特？森特？乔尔吉博士说：“见常人之未见，想常人之未想，即为创造性。”比如，一个人先看到一堆锯末，然后想到“这东西压缩成块可作燃料”，这就是创造性，就可创造利润。
化繁为简 分工明确
老子曰：是以圣人无为故无败，无执故无失。《道德经？第六十四章》
“首先是尊重员工，要让每一个员工像企业家一样地工作。”米德尔霍夫认为管理者要化繁为简，分工明确，无为而管，替那些对他们工作原因和目的产生怀疑的精疲力竭的员工们着想。一个企业的价值不仅仅通过其股票的市场价值、公司赢利或一些图表就能衡量的，而且要看其员工们是否真正共享其价值观。他的行动就是定期委托调查公司了解员工对企业、对老板的评价，有时甚至亲自参加现场员工大会。在2002年，他还决定公司赠送给每一位员工一台PC电脑。如果员工可以像企业家一样的工作，他们感觉到自己是企业的管理者，企业的命运和自身的命运是连在一起的，那么他们不会再偷懒，不会再迷茫，不会找不到自己的价值所在。
老板要管理上上下下的很多事务，但凡事都有一定原则，在一些重要的事情上更是如此，但这并不表示对部下要求处处用权、处处苛刻。有时不妨表面“糊涂”一点，内心实际些。让员工尝尝暗藏权力的威力。
一个高明的老板，总是能和员工保持适当的距离，既不太远，也不太近。要做到这一点，你必须半清醒半睡着。
“科长，这一阵子连日来的加班，大家都很累，我们大家去喝几杯，提提神，怎么样？”
像这种说法，似乎是替全体表示了意见，而事实上，只是这个员工想揩科长的油，想从科长的交际费中，分一杯羹罢了！
只要稍微聪明的老板，就能够轻易的识破这个心计，这些人不管他们要做什么事，总会有冠冕堂皇的借口，管理人员不能不稍加注意。
R公司的业务科长S，是从低阶层爬上来的老板，因此，具有低阶层人物特有的“哕唆”。凡大学毕业的年轻员工，往往是他找麻烦的对象。
“喂！这个书面请示像什么，又不是小学生作文，你不知道请示书的规格吗？真拿你没办法。你看，这个字是怎么写的？谁看得懂？叫我怎么盖章？”
有时，一训话就一两个小时说个没完，只要找出一点小毛病，就不轻易放过。幸好这个S科长，颇懂得老板之道，骂过员工之后，合适时给予一番安慰。
“不要嫌我哕唆，这都是因为我对你的期望很高，怎样教都教不会的人，我根本就懒得哕唆。好了，这一阵子你比以前进步多了，好好干吧！别让我失望……今天晚上，我请你去喝一杯吧！”
“我讲了你不少次，每次你都能照我的意思做，我很高兴，以后你还要更加努力……”
难得糊涂，员工不对的地方，固然应当责备，但对他表现优越之处，更不可抹杀。要适时给予奖励，那么员工的内心才会得以平衡。
糊涂原则是高明的老板手段，用好了，不但能增加一个老板的威信，还能提高老板的亲和力。
法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。
他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：
技术活动（指生产、制造、加工等活动）；
商业活动（指购买、销售、交换等活动）；
财务活动（指资金的筹措和运用）；
安全活动（指设备维护和员工安全等活动）；
会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；
管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。
在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，因为企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。
法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。
分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。
职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。
纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。
统一指挥。指组织内每一个人只能从一个老板处接受命令和指示。
统一管理者。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个管理者，一个计划。
个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，老板人员必须想办法使他们一致起来。
个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。
集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。
等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol bridge)。
秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职。”
公正。老板人员对其员工仁慈、公平，就可能使其员工对老板表现出热心和忠诚。
保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。
首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。
团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。
环环相扣 级数管理
老子曰：道生一，一生二，二生三，三生万物。《道德经？第四十二章》
生意人注重级数是理所当然的，他们平时就将级数运用到生活上，视级数为生活的一部分。这种习惯于级数、注重于级数，是成功经商的第一步。
海尔集团老总张瑞敏深谙“级数服务”之道，他搞的那套“12345级数服务”摸式，硬是把消费者“磁”得紧紧的，于是“海尔”的生意越做越大。
张瑞敏要求“海求”的所有服务人员向用户承诺“12345”，——l证件：上门服务出示“上岗资格证”； 2公开：公开出示海尔“统一收费标准”并只准按标准收费，公开出示维修或安装记录单并在服务完毕后遣用户签署意见；3到位：服务后清理现场到位、通电试机演示到位、向用户讲解使用知识到位；4不准：不喝用户的水、抽用户的烟、吃用户的饭、要用户的礼品；5个一：递一张名片、穿一副拖鞋、自带一快垫布、自带一块抹布、赠送一份小礼品。这个“12345”吸引了多少用户心甘情愿掏腰包购买”海尔”的产品。
与“海尔”老总张瑞敏的”级数服务”战略相似，“小天鹅”公司老总朱德坤的“级数环比公式”也是别有创意。
所谓“级数环比公式”，是“小天鹅”为建立和消费者之间私人亲密关系而推出的一种战略，即1：25：8：1。朱德坤教育他的员工们要牢牢记住这个道理：要全心全意，正确对待用户挑剔，服务好1个老用户，可以影响25个消费者，会诱导8个人产生购买欲望，兴许其中1个人会产生购买行动；反过采，如果1个用户若因买了我们的严品却不满意，这位用户就有可能在别人的面前说我们的坏话，将有可能打消25位消费者的购买欲望。 “一个企业出产的不仅仅是产品，更重要的是质量和信誉。有了质量和信誉，才会有市场；有了信誉，才能保住市场。”宋德坤如是说。习惯于数字、注重于数字，是成功经商的第一步。
资本的“加法”与“乘法”论。
张宏伟曾用“加法”与“乘法”论来归纳自己的投资思路，他认为资产运作是加法，资本运营是乘法。东方集团自身的实例就是最好的例证。他说：“企业传统的投资和运作，对企业禁锢比较多，把资金投入生产，通过资产经营，考虑产值、利润比例，是传统的企业价值评估方法。这一部分利润，是必须有的，但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，也还是在‘做加法’，资本的增值幅度是有限的。作为一个企业的老板，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化。虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看重的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了实现企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值。企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量的，这个价位在成熟的资本和金融市场中是比较有规律的，而我国的资本市场还不完全成熟，企业的市场价值不易确定。但不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营可以暂时忽略不计。这种资本运作的方式是在‘做乘法’，使资本成倍增加。”
老子曰：
图难乎，其易也；为大乎，其细也；天下之难，作于易；天下之大，作于细。《道德经？第六十三章》
对成功的老板而言，最害怕的是工作脱节，不能环环相扣。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作才能既让员工信服，又能有实效呢？答案很简单，就是身为老板的你一定要成为分配工作的内行，使事项工作能一环扣一环，不产生脱节现象，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位老板的道行了。
作为老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题；为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？
如果老板把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到老板可以达到的水平了，或者不如老板做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
如果让别人来做，也许别人会做得比老板好，由此，老板便担心他最终会取代了老板的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
放弃了职责就无事可干。因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
老板没有时间去教别人如何接手工作。工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须问过，这样，老板要自己干的事将会比别人做时多得多。
没有可以托付工作的合适人选。这是老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
老板是一位掌权者，理应意识到，只有当老板确确实实分派工作给别人干时，才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善用，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在老板分配一件工作之前，应该分析一下自己的工作担子有多重；分析一下部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下所有的可能做的选择；挑出那些直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导员工进行工作。
以老板所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解老板对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让老板参照调查结果制定计划，重新分配工作。
让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为老板，分配工作的对象是一群人而并非一个人，这样老板就应当了解每个员工的实际情况，给他们机会来证明自己的能力。分配工作还应按部就班，不可操之过急。
老板级数管理是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克斯？韦伯所阐发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。
老板级数管理就是指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。指挥一人，就是抓某一部门的主要负责人。当然，对集团的重大决策，自然还得主帅亲自出马。
“指挥一人”是用人的上乘法则，但实施起来也有一定难度。其一是要有充分合用的人才；其二是要对人才的能力、人品充分了解；其三是自己要对管理的各个环节充分了解，能准确判断目前情况是否正常，以便及时调控。要达成这三条，非得长时间下功夫不可。
我们周围到处都是多功能的老板分级管理机构：政府的行政机关、医院、学校、警察军队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……这一切组织机构都表现出了老板分级管理的共同特征。
三宝原理 朝三暮四
老子曰：我恒有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。《道德经？第六十七章》
老子说：“我有三件法宝，持守不渝。一是慈爱，二是俭朴，三是不敢争强好胜，处在别人之前。”