经营一个企业和做很多事是一样的，就是要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来是很简单的东西，是每个人都懂的东西，但恰恰很多人没有把最基本最简单的东西做好，所以那个企业没有做起来。做企业并不神秘。不做企业的人都知道，产品要做好，服务要做好，要善待员工……这些全是常识。是基础性的东西，最基础的东西看似很简单，但做起来并不简单．不是每个人都能做到。
用友内部的重组是经常发生的，在新技术上的投入也是较早的。比如，基于互联网的财务软件，1996年我们在做准备，1997年就投入开发，去年已经在用户中开始销售。目前，这个技术在国际上也是先进的。此外，公司内部的组织架构从原来的中心制到事业部制到现在的产品分公司制，在销售手段上，大型的软件采用直销，中低端采用分销方式。这表明，市场发展了，我们也会做相应的调整，但我们不盲动。
客观地说，做软件公司的难度比较大，这么多年能坚持下来并且能持续发展的公司是不多的。用友比较幸运，一直在发展，从创办第二年就开始赢利，而且持续增长。用友的成长曲线还是比较好的，我们希望成为IT领域里的常青树。
到目前为止，用友没有风险投资投入，因为用友已经度过了那个阶段，用友已经具备了直接上市的条件。一个企业的资本运作有几个阶段，比如最初的原创种子基金，然后风险投资、上市、上市后的购并。相对来讲，我们发展的时间长一些，最早的原始启动资金的阶段已经过去。从公司的规模、实力来讲已经具备了直接上市的条件，没必要通过买壳这种间接的手段上市。
资本运作要结合每一个公司的具体情况，配合产业发展去做。现在风险投资很热，需要风险投资才引入风险投资，用友不能因为赶热闹而引入风险投资。说到底，资本运作是个手段。 用友集团已经过了对小钱的追逐阶段，不会太在乎小钱。每个企业都会注重利益，因为企业要盈利。同行一直说我在用友把持很高的股份，太过注重个人利益。我对这个间题的理解是不一样的。像用友这样的民营企业一定要有大股东，而且不能搞很多大股东，这是公司长久发展的需要。我看过很多搞股份多元化的公司的结果，他们有阶段性的辉煌，但长远来讲，这个问题把企业毁了。产权问题是不能含糊的。“大股东”这个词已经超越个人利益的层面。上市后，我个人的股份会稀释一些，但仍保持一个相对比较重要的股份比例。它已经不是代表某个人，不管谁做大股东，一定要有人来做。
生生不息
——与时俱进才能不断发展
鉴于竞争对手索尼、微软的强劲实力，任天堂已经无法在短期内夺回业界老大的宝座，因而必须保持着长期作战的心态去面对现实。未来任天堂的领导方针将有重大转变，由原先山内溥一人独裁转为以新社长岩田聪为首的6人集团指导体制（其余5人分别为：会长浅田笃，专务经营统括本部长森仁羊，专务业务本部长波多野信治，专务综合开发本部长竹田玄洋，专务情报开发本部长宫本茂）这种国际化大企业通用的经营模式能够更为有效地应对日益复杂的市场竞争，确保了任天堂这家老牌娱乐消费品企业能在索尼、微软等强敌环伺下继续飞速发展。
2002年6月，任天堂确定了新的管理体制和经营方针。任天堂新体制下的经营方针不会与原来发生太大的变化，将继承此前的重视软件路线。也就是说，仅靠游戏机的硬件性能是难以取胜的，要通过结合独具特色的游戏软件来提高利润。任天堂未来的战略布局，大概集中在网络、合作与NGC等三大领域。未来任天堂还会积极加强与其他公司间的游戏软件共同开发合作关系，
由于家用游戏机“GAME CUBE”的销售不振，便携游戏机业务也有多家竞争对手相继介入，任天堂面临严峻的考验。对于当前的局面，岩田社长表示：“我并不把竞争对手的参与看做一种威胁。我只是想一面认真反省本公司业务中存在的问题，一面果断地去进行挑战。”
关于微软和索尼计算机娱乐（SCE）等公司目前正加紧推进的“网络游戏业务”，岩田虽然对这种业务模式持怀疑态度，但另一方面也表示：任天堂正在研究提供网络游戏的最佳方法。当然，岩田也表示，准备继续加大宣传力度，把用户吸引到通过连接GAME CUBE和Gameboy Advance游戏机来进行游戏的“互联性”游戏新概念上来。尽管不少公司相信“未来是网络游戏的天下”，并着手开展这项业务，但目前的网络游戏，其业务模式结构本身存在一定的问题。目前还没有任何一家公司由此获得巨额利润就是明证。关于游戏的在线化目标，岩田表示任天堂与其他公司不同。“我们认为，在线化的目的无非是使游戏更加有趣。让游戏机控制客厅里的所有设备，完成所有信息的收发，这种想法到底能行得通吗？”
另外，任天堂很早就开始探讨融手机和便携游戏机为一体的可行性。从目前来看，要想开发出性能优良的复合游戏机并不容易。任天堂其他竞争对手，还根本没有解决复合游戏机的课题，因此在市场的参与上还不能对任天堂构成威胁。任天堂具体要加以解决的课题是：产品性价比、游戏库数量以及如何实现手机和游戏机性能俱佳的设计等。其中最大的问题是电池寿命。用于通话的电话机，如果长时间玩游戏，在需要通话时就有可能电池没电了。为了解决这些问题，任天堂现在致力于便携终端硬件技术的提高。
针对2001年9月开始在日本销售的家用游戏机“Game Cube”的销售目标，岩田宣布为“到2005年3月底达到5000万台”。尽管供货数量的增长并不像当初期望的那样顺利，但随着游戏软件的扩充，购买者将由目前的游戏爱好者扩大到普通用户阶层。按地区划分，该公司目前的销售额比例为：日美欧3： 5：2。尽管在美国的销售额已经很高，但该公司今后仍将美国和欧洲视为有望高速增长的市场。对于以中国为主的亚洲市场，眼下还没有开展正式业务的打算。这是因为存在游戏软件被非法拷贝的可能。但作为潜在的市场，还是对其寄予了很大希望，只要解决了非法拷贝的问题，该公司将会积极进入这一市场。总之，任天堂期待在欧美市场再续辉煌。
任天堂的管理无疑是成功的，仅仅依靠游戏产业，其营业利润曾一度超过东京电力和三菱重工，跃居日本国内企业第6位，引起日本产业界的极大关注，从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。因此人们称之为“任天堂奇迹”。作为一个紧跟时代潮流的百年老店，任天堂的管理模式是非常具有借鉴意义的。
第一，在组织发展中，任天堂能够锐意变革。从山内溥接任社长后，就大量裁减思想保守、意识陈旧的家族成员，同时高薪录用年纪轻、学历高的青年人才。在组织结构调整的同时，确定新的经营方向，一举打破任天堂陈旧的作坊式作风。不管是从经营管理思想，还是从企业的组织结构，都为任天堂在以后的发展道路上，为适应游戏行业产品多变、引领潮流的特点奠定了良好的基础。
第二，在产品经营上，任天堂深深把握了游戏业以新制胜的关键作用，把产品更新作为企业发展的生命线，不断向市场推陈出新，不仅仅满足客户的需要，而且还不断创造客户新的需要。在游戏硬件和软件的操控上，任天堂更是在激烈的竞争中，对品质严加要求，并以合适的价格推向市场。
第三，在生产方式上，任天堂将优秀的研究开发成果应用于更多的厂家，采用的是合作共赢的形式。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导，这就大大节约了设备投资。并且由于企业从业人员少，只有840多人，每年工资总额约51.5亿日元，占销售成本的1.86%，劳动成本低，使得生产成本大幅度降低。
只有第一
——快鱼吃慢鱼是生存的规律
夏普的规模远比松下或索尼小，但它在自己所从事的行业里却始终是“世界第一”。夏普销售的电子零部件产品中，有近80%拥有世界最大的市场份额，如光缆连接器、红外线半导体激光件、遥控器光接收器等等。其中最著名的产品是液晶显示器，2000年占据全球20％的市场份额，夏普因而被人们称为“液晶王”。可以说，没有夏普，液晶显示器就不会像现在这样普及；反之，没有液晶显示器，夏普也不会有今日的辉煌。夏普于1973年在全球首次推出了配备液晶显示屏的电脑，在其后的29年历程中，始终坚持不懈地以“液晶技术的世界第一”为目标，这才是夏普难以替代的财富。
“冰冻三尺非一日之寒”，人人羡慕的世界第一的液晶显示屏并不是一蹴而就的。实际上，夏普有一本浓缩并记载了这一血汗精华的手册。技术开发本部船田文明副本部长随身带着这一手册，始终寸步不离。船田翻开手册的第一页展示说，“虽然我们在投入使用方面，率先在全球投放的液晶电脑令人怀念，但是更令人难忘的还是这一手册”。1971年，他在进入夏普之后，就立即致力于液晶显示屏的应用业务，可以说是一直与液晶显示屏共同度过自己的人生。
手册里面记载有全球首款彩色TFT（薄膜晶体管）液晶显示屏显示“鲜艳”动态图像时的图片和各种研究数据。图片显示的是当时流行的电视动画片“IQ博士（Dr. Slump）”的主人公“阿拉雷”。画面略有褪色，但1983年9月24日这一日期却很醒目。
夏普1987年推出的配备3英时彩色TFT液晶显示屏的袖珍电视，由于在当时价格不菲，未能畅销。也就是从那时起，日本各大电子厂商开始竞相开发彩色TFT液晶。尽管那时全球仅有700亿日元市场规模，1986年夏普公司仍决定将液晶显示屏作为其经营的支柱。当时人们无论如何也想不到后来的液晶比红极一时的“阿拉雷君”还要火爆。
20世纪80年代后期，在日本各厂家欲争夺不足1000亿日元的液晶显示屏市场时，夏普则打出了将资源集中液晶业务上的战略。1990年夏普在日本奈良县天理市建立全球首家TFT液晶显示屏专用工厂，毅然决然地走上了争做“液晶全球第一”的道路。在竞争对手看来这无疑是孤注一掷之举，但夏普并不在意外界的看法。其结果是，2000年夏普战胜了那些靠规模竞争的综合电机及家电知名企业，位居全球液晶市场的首位，在全球液晶显示屏市场的份额之中占据了20%。
因为世界上没有人做，所以市场份额自然就是世界第一。一句话，这就是哥伦布般的探险精神。正因为如此，各大竞争对手都开始竞相介入前人未开发的领域，在这种情况下依然能连续几代人保持凡事都要“世界首创”的遗传基因，可不是一件容易的事。
虽然需要在户外看液晶显示屏的机会也越来越多，液晶显示屏也被广泛用于摄像机及其它各种便携终端，但现在各厂商还在使用在液晶显示屏内部照明的背光灯，这在光明充足的地方根本很难看清楚图像。其实，早在第一代的电子计算机液晶时代，夏普的产品即使是光线充足的室内，图像也非常清晰。因而不管怎么说，当前的产品没有理由连第一代产品都不如。正是基于这一深思熟虑，夏普终于开发成功了室外也清晰异常的试制品。而支撑他们忍受一周只能睡15个小时的煎熬的信念，正是技术人员一生都挥之不去的液晶情结。
其实，夏普实力之强大是勿庸置疑的，深谙液晶技术发展状况的竞争对手都清楚与夏普之间的差距。不过，如果液晶重蹈DRAM（动态随机存取存储器）覆辙的话，就另当别论了。夏普的液晶业务很有可能不知何时将被迫卷入残酷的竞争之中，其结局便是像曾号称世界第一的日本DRAM厂商全军覆没那样，在成本竞争中败下阵来。如果出现这种情况的话，夏普对液晶的投资就将成为自己为自己挖掘的死亡之路。
对此，夏普早有准备。2001年，夏普主管IC业务和技术开发的三坂重雄副总裁就曾委托原东京大学教授平泽冷对夏普的液晶业务进行“实力评估”，希望其从第三者的角度对强势介入该领域的其它日本厂商、紧追不舍的韩国厂商以及夏普的实力进行评测。平泽教授得出的结论很简单：“即使液晶不可避免地成为大众产品，但只要一直保持绝对优势就没有问题，夏普有足够的理由保持世界第一。”毫无疑问，这一结论并不是一时冲动得出的。夏普的信心，可通过其在液晶领域拥有世界最多的专利数量描绘出来。在专利的数目上，无论是松下电器产业、日立制作所等日本国内的竞争对手，就是生产量急剧增加的韩国厂商目前也均与夏普相去甚远。
在现代生产中，只有经常采用新的工作模式，才能使自己的事业不断焕发出新的生机和活力，增强竞争力。如果一味地墨守成规，逐渐会使手中的事业成为一潭死水，直到干涸见底。只有变通，才有长久；只有长久，才有发展。
日本丰田公司正是注重不断变更常规的工作形式，提高了工作效率，才得以突飞猛进。
在世界汽车制造业中，论产量而言，当数通用和福特公司生产最多。论自动化程度，要数德国奔驰公司最高，他们生产的小汽车90％以上的点焊都是自动化的。但是要论劳动生产率而言，却是日本的丰田公司数第一。丰田公司平均每个职工的年产汽车量在60辆以上。而通用和福特汽车公司在欧洲新设的工厂，每个职工的年产量仅在11辆左右。以劳动生产率高自称的三菱汽车公司，每个职工年产量也不过只有33辆。
按生产额计算，丰田公司的职工平均每人每年可以做30多万美元的生意，而福特公司平均每人每年只有10万美元，通用汽车公司则不足8万美元。相比之下，美国人的生产力只是丰田的1/4而已。
丰田汽车公司自行设计了一种自动化的生产线，以追求更大的生产效果。这种生产线不同于传统的直线式输送，它穿梭往来于零星分布的操作人员之间。在整个车间里到处都是微型自动开关，它能随时发现生产线上出现的毛病，成为自动化生产的得力工具。
比如，在曲轨生产线上，模胎的位置只要稍微有些偏差，该生产线就会自动停车，信号灯立刻就能指示出在几十部机器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信号灯就会指示可以在不停车的情况下进行检修。如果信号灯持续地闪烁了一分钟左右，说明有的地方出现较严重故障，这时必须停车修理了。