——发展是幸福的主导
不断向员工提出似乎过高的要求，不要停滞不前，而要不断超越自我。当我们想要达成这些目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后仍然没有成功，但我们的表现也会比过去更加出色，朝前迈了一大步，实现了自我超越。
超越自我
——目标与才能
其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求，不要停滞不前，而要不断超越自我。当我们想要达成这些目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后仍然没有成功，但我们的表现也会比过去更加出色，朝前迈了一大步，实现了自我超越。GE公司把这种做法只是做为一种激励的手段，而并非考核的标准。年终时，公司衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。为了鼓励员工能够不断超越自我，当员工遭受挫败时，公司会因为他们试图改变现状，努力超越自我，因而以正面的酬赏来鼓舞他们。新的全方位管理评价制度引导人们注重发现和奖励那些勇于创新的人，每天都在不懈地寻找新创意——寻找更好的方法。
麦肯锡致力于培养能够解决商业问题的一流的咨询顾问。个人发展的观念已深入麦肯锡的骨髓，成为了麦肯锡精神不可分割的一部分，是麦肯锡的一个重要特征。
什么才叫一份好的工作呢？一份好的工作应该给员工提供更多的发展空间。个人的发展并不仅仅是靠经验的积累，还包括目标的设定、绩效的评估以及反馈的过程。在麦肯锡看来一位好的领导者在管理团队中的一份必不可少的职责，就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。在现实工作中可以用到的两条麦肯锡式的工作方法。
一是设定较高的目标。领导者在设定目标时应制定一个较高的标准，然后促使整个组织朝着这个目标努力。成功了固然是好的，但如果没有完成也不应过度去责备某一人。这是对待企业，同样对待个人也是这样。一般来说，较高的预期会产生较好的效果。设立一个初看起来不可能完成的目标有助于消除那些约束团队和个人创造力的种种束缚，充分发挥潜在力量。话说回来了，如果要求不高，自然没有动力，绩效也自然不会太好。可以说发展意味着变化，意味着克服更多的不适应，设定一个较高的目标，不仅能够帮助管理者克服惰性还包括每一位参与者。
二是规律地评估，尽量保持平衡。反馈不仅有利于个人目标的实现，而且对整个组织目标的实现也是大有帮助的。每个人都渴望知道别人对自己的评价，这是自我满足、自我提高的需要，相对应的是人在面对自己的弱点是会感到不安。运用得当的反馈，可以成为一把双刃剑。
麦肯锡创建了许多个人发展工具。每个顾问都有一个个人发展导引，通俗点说就是个人发展辅导员。这个个人发展导引通常是公司的合伙人，参与工作绩效的评价，与工作小组的其他成员共同协商，并负责监控咨询顾问的个人进展。麦肯锡还使用正式的评价表，并要求咨询顾问在完成项目后填写此表，它的内容包括分析能力，人际交往能力，领导能力等系列重要的技能，而且每个阶段都会有相应的要求。
除此之外，麦肯锡的一些办事处还实行360度反馈机制，即每个咨询顾问要接受所有与其打交道的人的评价（包括下属，同级的，上司，甚至行政人员）。麦肯锡还有一些团队采用团队绩效评价方法，就是专门对他们的合作绩效进行评价。总之，这些反馈、评价都客观的反映了所评价的事物，为下一步的发展提供了事实依据。然而要注意的是，评价的数量和形式。数量太少不能起到应有的作用，太多会使员工压力过大，太在意评估的结果，那么就可能把本职工作抛在脑后。
在实施过程中，麦肯锡的经验是个人发展，是一个连续的循环过程，所以，应设立适应于个人和组织的发展目标，然后进行评估，最后提供反馈，形成一个环形的循环链。在进行这些工作之前，作为领导者首先应确定组织的目标，其中包括工作所涉及面的目标和每个人的目标，然后，设法把所定的目标传达下去，不论是口头还是书面形式都要视企业文化而定。最后就是反馈的频率和方式了，在反馈的领域里，不仅只有坏的反馈能起到好的作用，好的反馈也有同样的疗效，甚至更好也更长久。它的作用即使是措辞委婉的消极评价都不能达到的。但这并不是说，就不能有消极的评价了而是说要控制一定的数量，数量得当可以鞭策员工，太多则会降低士气，太少不利于个人发展。
怎样才能确定好一个绩效目标呢？客观性是第一位的，在提前为监控对象制定目标时要把目标定在他所能掌握的范围内。界定目标是第二位的，参与者是辅导员和监控对象，不要监控对象控制范围外的事情横加指责。只要在制定绩效时这两条做好了，绩效就可以开始实施了。
更勤奋、更灵敏
——对员工的魔鬼训练
沃尔玛公司倡导“积极进取，永不满足”、“每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风貌，提出“比我们的对手更勤奋、更灵敏的为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛（WAL—MART）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前，以及公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。
沃尔玛商店经理无论多忙，都要抽时间到周围其它商店去考察，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。损耗是零售业的大敌，沃尔玛减少损耗的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金。发动全体员工时时处处减少损耗的结果，是沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。山姆？沃尔顿在《富甲美国》一书中指出，有敬业精神，无比热爱工作，每天就会尽自己所能，追求卓越，力求完美。并且提出：“逆流而上，另辟蹊径，藐视传统”的观念。
创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从20世纪90年代起，波音公司开始进行大规模的企业兼并。从1996年到2000年波音兼并了三大飞机公司，对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更艰巨的挑战的开始，这就是如何协调四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合。在统一思想的前提下，构建一个高产出和高效率的集团，为公司的未来发展奠定坚实的基础。于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司评价培训中心：为拥有素质最好的员工团队，公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一。它既是一所校园，也是一个驿站。
培训课程如何设立是一个不大不小的问题。由于参加培训人员的需求各异，如何为他们的职业生涯发展提供有价值的培训课程成为波音公司的头等大事。波音公司介绍说：“他们请出全公司的130名管理人员，由那些人确认其事业发展过程中的转折点，然后以此为依据开发了‘向经理层过渡’、‘战略领导研讨会’、‘当好中层经理’、‘高级管理人员项目’、‘全球领导人项目’等核心课程。”这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。他们聘请的教员一半是名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。这些课程旨在培养波音公司各层领导的商业领导、经营领导、人力资源管理和人性化领导才能。
此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在为期一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并组建才能互补的团队。每天早上，学员要参加1小时的早锻炼，8点准时开始上课，下午6点放学，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的领导非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过和公司决策者面对面的交流，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。
把培训成果用于实践才是培训中心的真正目的。领导培训中心是一个思想火花撞击的角斗场，学员们之间采取“一对一”的互助方式。这就打破了职务界限，每个人都能发挥自己的特长和优势，他们在培训过程中，就可以畅所欲言，彼此争论，加强相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。他们认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。
在学员们重返各自的岗位后，大都能把学到的东西用于实践。在领导培训中心他们不仅学会了将知识转化为策略、明确自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。他们还认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。许多经过培训的员工回到工作岗位后，把培训之前制定的发展规划做了彻头彻尾的重新修改，把以前制定的不适应新的市场发展需要方案纠正了。每个人所能做的实际上比他所想象的要多得多，只有不断学习的员工才是有发展、有价值的。波音公司这样评价他们的培训工作。而对波音公司来说，每一位经理的进步对公司的发展都是宝贵的，只有他们心往一处想，劲往一处使，公司才能够统一步伐，稳步向前。
“在实践中学习”是一种培训模式，是把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。例如，将一组学员送到某一地区或国家，根据当地经济问题与当地专家交流得出他们自己的建议和决策。创造一个充满智慧和理想的地方就是波音公司建立领导培训中心的根本目的。在领导培训中心没有考试、评估、报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，没有严格错与对，即便有些偏激也没有什么关系。就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以随意驾驶得非常高、非常快。因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误结果。波音领导培训中心的学员涵盖了从高级管理者到基层工作者的各个层面。只要某家公司或某个部门做得出色，他们的成功经验就被当作案例拿到培训中心来共同分享。因此，所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想一下，一个课程四五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是千万倍的智慧可以进行交流。这也是打破所有障碍，创立全球化公司的模式。
波音领导培训中心原先是封闭的。但是，在不断丰富经验后他们认为：把经验告诉别人，别人会更感兴趣，因而也就会提出更好的建议，1－1＝2，减的次数越多获得知识也就越多。于是，越是与别人分享知识，也就有越来越多的人来征求意见，也就会得到更多的知识，与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的持久挑战。波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。公司担心最多的不是员工走了怎么办，而是如何全心全意的让他们成为公司的真正人才，让自己的公司成为人才最想来的公司。
以老板的心态工作
——教员工当老板
以麦当劳的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何教会员工当老板，把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。麦当劳公司以这样的一种态度对待公开应聘的每个人。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者，管理100来人。
麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。首先一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
然后第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。