可巴拿马运河最早却并非是由美国开凿的。19世纪末，有一企业法国公司和哥伦比亚签订了一项合同，打算在哥伦比亚的巴拿马省内开凿一条连通大西洋和太平洋的运河。
主持这项工程的总工程师就是因开凿苏伊士运河而闻名世界的法国人瑞斯布。凭着过去的成功经验，他认为完成这项任务不在话下。但工程一开工就遇到了麻烦。原来，巴拿马运河的环境和苏伊士运河有很大的不同，工程进度相当缓慢，随着时间的拖延，工程耗费越来越大，公司的资金也开始短缺，公司陷入了困境。
美国总统罗斯福听到这个消息，心里十分高兴。决定购买运河公司，由美国开凿巴拿马运河。因为，美国对开凿这条运河也早有打算，只因法国下手太早，抢先与哥伦比亚签订了合同，使美国被动一步，懊悔不已。这下机会终于来了。
法国也知道美国早有此意，就先下手抢到了这块肥肉。可是法国运河公司目前又面临困境无法经营，不得已，法国公司代理人布里略访问了美国，提出要出卖运河公司，开价是1亿美元。法国认为，美国一定会很高兴地买下。
尽管美国早就对运河公司垂涎三尺，得悉法国公司要出售更是欣喜若狂。但表面上显得并不怎么热情。罗斯福故作姿态，指使美国海峡运河委员会提出一个调查报告，以证明在尼加拉瓜开运河省钱。在报告上煞有其事地称：“在尼加拉瓜开运河的全部费用不到2亿美元。虽然在巴拿马开运河直接费用只有1亿多，但并不合算，因为需要另外付出一笔收购法国公司的费用。这样加起来，开凿巴拿马运河全部费用就将达到2.5亿多美元。这个报告自然要让法国公司代理人布里略先生“过目”。
布里略一看报告吓了一跳。心想，如果美国不在巴拿马开运河，法国不是一分钱也收不回来了吗？于是他马上游说，声称法国愿意降价出售运河公司，只要4000万就行了。罗斯福一听，立即指示用4000万买下了运河公司。仅此一项美国就少花了6000万美元。法国人还以为挺幸运，总算收回了4000万。殊不料却上了罗斯福的当。
买下法国运河公司后，罗斯福又对哥伦比亚政府故伎重演。他指使国会通过一项法案，规定如果美国能在适当的时机内和哥伦比亚政府达成协议，美国将考虑开凿巴拿马运河，不然的话，美国还将选择开凿尼加拉瓜运河。
这么一来，该轮到哥伦比亚政府坐不住了，马上指使驻美国大使找到美国国务卿海约翰协商，签订了一项美国条约，同意以1000万美元的代价长期租给美国一条两岸各宽3英里的运河区，美国每年另外付给哥伦比亚10万美元。
这个协议给美国带来的远非区区几千万的利益，罗斯福不愧是老谋深算，他欲擒故纵，形退实进，用诡诈的方法获得了巴拿马运河的开发经营权，既网开一面叫法国人、哥伦比亚人有“甜头”可吃，又趁火打劫，捞取了最大的便宜。
商场是谋划出来的
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子·始计篇》
商战亦当如是，自有其玄妙在。“用兵之道，以计为首”；“计先定于内，而后兵出境”均为兵家不刊之论，作为经济领域的商战也当遵循这一原则。商场是谋划出来的。
众所周知，中国的“碳酸型饮料”市场早已是“可口可乐”、“百事可乐”两个美国品牌的天下。而长期以来，“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势。
法国达能集团（Group Danone）是全球第六大食品工业公司，1999年的营业收入为141.8亿美元，利润7.3亿美元，拥有雇员76000人。在鲜乳制品、饼干和矿泉水3个方面的销售都达到世界第一。
作为一个全球化的公司，达能集团较早就开始在中国投资，达能欲称霸中国食品制造业，下大工夫在中国市场作了精心的策划。
首先将中国乳酸第一大企业娃哈哈收服，随后又收服乐百氏，继而参股光明乳业，欲在中国一统天下。
早在1996年，达能便完成了与娃哈哈的合资计划，达能首期即注资4500万美元，并不断追加投资。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈气势如虹，拓展业务游刃有余，几年来广告宣传铺天盖地，攻势凌厉，在市场竞争中霸气逼人，随后娃哈哈接连引进先进生产线，上马“非常可乐”及新的纯净水、牛奶、茶饮料等产品。合资后的娃哈哈如虎添翼，几年间销售额迅速突破了60亿元，一步一步地挤压乐百氏的生存空间。
初步的市场策划使得达能最终如愿以偿，到2000年3月，乐百氏被挤压得难以生存，不得不放弃抵抗，被达能集团收入帐下。达能集团以对娃哈哈同样的方式注资乐百氏，达能控股92%，拥有绝对发言权。仅仅一年多以后，何伯权等五位乐百氏的创业元老，因与控股方达能在公司今后的发展战略的认识等方面发生严重分歧而集体辞职。
至此，达能把中国非碳酸饮料市场的两个最大的对手完全收服帐下。
达能集团觊觎中国水市场由来已久，在成功对娃哈哈控股之后，达能再施故伎通过控股入主深圳水王益力，在竞争激烈的华南市场打开了一个缺口，借此打开整个中国饮用水市场。
随后达能集团又参股上海光明乳业，达能通过不断深入的策划，雄霸中国市场的野心开始逐步实现，成为中国饮品市场继可口可乐和百事可乐后的又一霸主。
企业老板在制定经营战略时，真正的困难不是需要确定哪些目标，而是决定如何设立这些目标。
在商业竞争中，应该先算、多算，即是说作决策一定要事先周密思考、深谋远虑，对可能出现的各种情况，无论其好坏都要考虑到，并要能够有针对性地提出应对之策。注意得算要多，即自己控制的得胜条件较多，以我之优势对敌之劣势，方保稳操胜券。一个善于决策的人，并不是对事情有了百分之百的把握再去决策。事情都完全搞清楚了才去“决策”，是不配称作决策的，因为这样的“决策”谁都能做。应该明白，条件完全具备之际，往往是最佳机会消失之时；一味追求“完善”，就会坐失良机。有了60%以上的把握就应当敢于决策，应该有信心去付诸行动。
洛阳拖拉机厂原来生产“东方红54”拖拉机，在农村实行联产承包责任制的情况下，这种拖拉机的销路锐减，是否转产以扭转被动局面？这个问题便摆到该厂决策者的面前。对此，厂内人士是众说纷纭，莫衷一是。有人主张仍生产老产品，认为它将来还会有销路；有人则主张生产12匹马力的手扶拖拉机；还有人主张生产14匹马力的小四轮拖拉机，认为这种拖拉机既能用于耕作，又能用于跑运输。反对者则认为，后两种产品在北方地区已有几企业生产，不能再上。该厂老板经过权衡认为，生产后两种产品还是有60%以上的把握，于是毅然决定投入生产。半年过后，由于新产品销路极好，该厂迅速扭转被动局面。
改革开放以来，我国商品经济发展迅猛，一些地区先后掀起过许多经济“热”潮，真是一浪高过一浪，诸如“兔毛热”、“羊皮热”、“葡萄热”，不一而足，有的大获其利，有的则亏损严重。问题产生的关键就在于：老板对行业竞争的几个要素分析不够，草率行事，往往被别人“牵着鼻子走”，凡事一窝蜂。因此，作为决策者，一定要多“算计”，切实分析行业竞争环境，以使准确地预测产品未来的走向。当某种产品走俏时，买方可能会给你一个好价钱，引诱你增加投资、扩大生产规模，当你这样做以后，买方往往会改弦易辙，拼命压低该产品的价格。如有一个时期，我国出口的中草药在国外颇受欢迎，于是有的地方盲目采摘中草药，使其产量剧增，导致在中草药的对外出口中，国内同行竞相降价，其结果不仅减少了中草药总的外汇收入，而且严重破坏了宝贵的中草药资源，也影响了中草药的声誉。相反，我国进口某种化工产品时，外商自以为奇货可居，待价而沽，想猛敲一笔，但我国转而自己生产该产品，这样外商也只好低价抛出。
市场经济条件下的“谋”，其内容是广泛而深刻的，谁想在竞争中取胜，谁就应当多谋而善断，要算得多，算得早，算得巧。
知胜之道 不战而胜
孙子曰：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。《孙子·谋攻篇》
知道在什么情况下可以打与在什么情况下不可能打的人，就会取胜；懂得根据兵力多少而采取不同战法的人，就会取胜；上下齐心协力的人，就会取胜；以有准备对付无准备的人，就会取胜；将帅指挥能力强而国君不加牵制的人，就会取胜。
要根据对敌我双方的实力对比来确定对策。只有“知己知彼”，才能“百战不殆”，“缺乏胜算则不战”是孙子兵法的大前提。
在战场上，一开始就要明确地知道敌人在哪里。在商场上，往往难以确定敌人是谁，有时甚至认为敌人不存在。在许多情形下，要由企业本身来选择谁是敌人。产品和服务的市场，通常其范围非常广泛，彼此竞争、具有不同特点的产品又何止几十种。