发现并利用自己的比较优势
自己都搞不清楚自己公司产品的状态，那怎么能让用户搞清楚？
——乔布斯
乔布斯之“道”
我们在工作中要能够有拿得出手的几个工作成绩，可以把它们称为“杀手级产品”，靠这些产品我们更能证明自己的能力，在竞争中获得优势，同时对自己也是一种激励。
乔布斯重返苹果后看到当时公司有着数目繁多的产品，他觉得很不可思议。乔布斯问员工：为什么推荐3400而非4400？为什么直接跳到6500，而非7300？乔布斯说他自己都搞不清楚苹果公司产品的状态，那怎么能让用户搞清楚，所以他作出决断：如果苹果公司要生存下去，就必须砍掉更多的项目。结果苹果公司从乔布斯再次接手后至今一直坚持少而精的策略，最多也只涉及六大产品：台式电脑、笔记本电脑、显示器、iPod以及iTunes，后来又增加了迷你Mac、iPhone和Apple TV以及一些附件。但这每一种产品都是市场上的杀手，每一种产品都能独当一面牢牢占据一定的市场份额。这不能不说是乔布斯式的胜利。
我们在工作中也不要大搞多元化战略，分析自己的核心能力，有重点地分配精力到重点的工作中，这样才能把个人价值最大化。
乔布斯之“工作法”
什么叫优势？优势就是能压倒对方的有利形势。常言道：寸有所长，尺有所短。任何事物的优势、劣势都是相对的，有优势也就必有劣势，这是一对矛盾的统一体。职场中，发挥优势，扬长避短，既是一种正确的策略和思路，也是一种行之有效的工作方法。
成功心理学创始人之一，盖洛普名誉董事长唐纳德·克利夫顿说：“在成功心理学看来，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。”
研究发现，人类有400多种优势。这些优势本身的数量并不重要，最重要的是你应该知道自己的优势是什么，之后要做的则是将你的生活、工作和事业发展都建立在你的优势之上，这样你就会成功。
无论企业还是个人，要想方法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势，如果优势消失，最需要做的事情就是，重新制造一个优势。成功，常常光顾那些能够找到自己优势，发挥自己优势的人。
我们每个人都像一根长短相同的杠杆，能否走上成功之道，关键在于能否找到那个最合适的支点，找到了就可以撬动地球。这个支点，就是自己的特长，就是自己的强项，就是自己的优势。
生活的真正悲剧并不在于我们每个人都没有足够的优势，而在于我们未能使用我们拥有的优势。本杰明·富兰克林把浪费的优势称为“阴影里的日晷”。如果你能够静下心来，仔细地审视自己的工作，你就会发现每一份工作都是一个自我实现的极好的平台，都有着极好的资源等着你去利用。
重业绩的数量，更重质量
我根本不在乎市场占有率，我所关心的是怎样制造出世界上最好的产品，因为只要能造出好产品，那么所谓的市场占有率以及收益都会是令人满意的。
——乔布斯
乔布斯之“道”
在工作中面对所谓的成绩，不要过于在乎一时的得失，而应该把目光放在长远的未来上，把自己的工作基础做扎实，创造不可替代的核心价值，这样一定会取得丰厚的回报。
苹果的产品在市场占有率上其实并不高，但却是无可替代而且一直被模仿，苹果的独特性使得苹果的产品虽然价格定得很高，但消费者依然觉得物有所值。乔布斯也承认他根本不在乎市场占有率，他所关心的是怎样制造出世界上最好的产品，因为只要能造出好产品，那么所谓的市场占有率以及收益都会是令人满意的。20世纪90年代，当苹果陷入危机时，公司开始多元化战略，各种产品层出不穷，力图提升苹果的市场占有率，然而却收效甚微。当乔布斯重返苹果后，只选择几个产品进行重点打造，结果在1998年苹果公司第四季度赢利1.06亿美元，这是1995年以来的第一次。这个事实足以证明乔布斯关于市场占有率和产品品质之间关系的论断。
我们现在有些过于迷恋数字，目光总是盯在工作业绩的数字化表现上，却忽视了质量。工作就是在创造价值，而质量是价值的根本体现。
乔布斯之“工作法”
员工在工作中基本上都面临着绩效考核，很多公司在管理中也强调量化工作。但是现在很多员工不论是出于压力还是出于其他什么原因，却在量化工作中迷失了自己，单纯地注重数量，注重工作成果的数量化，而忽视了对于质量的追求。
但是员工们必须明白高质量的业绩通常有可重复、可控性好以及真实性这样的特点，因此应该明白质量是工作的核心，而数量要在好的质量的基础上来实现。
业绩的数字是每个员工及管理者非常习惯去关注的对象，业绩数字上的表现直接关系到考核的结果，每当谈及业绩这个问题，非常自然的，员工们会在第一时间想到数字。但是更加成熟的员工则会花时间去了解这些业绩背后的质量。相比简单的数字，业绩数字的质量才是员工未来业绩表现的一个指针。
通常，有着可靠业绩质量的员工的综合水平会高出平均水平。这些员工也比较容易长期地超越一般表现。由于它们的业绩更加可靠，管理者对其也更放心，也愿意支付更高的薪酬。
员工应该如何来确定业绩质量呢？对于这个问题，员工应该问自己三个简单的问题：这种业绩数字是否可以持续？这些业绩的可控性有多强？最后，这些业绩是否真实？
1.可持续的业绩
业绩的可持续性非常重要，某些员工可能在短期内会交出一份从数字上看非常出色的业绩，但如果其中很大一部分业绩来源是不可持续的，那么这份业绩的质量就要大打折扣。如果业绩不是由可持续的创造性工作产生的，而是类似一时的投机或环境的机遇产生的，那么一时的好业绩很容易被打回原形。
2.可控制的业绩
在影响业绩的因素中，有很多是员工不能控制的，比如宏观市场的变化、不可预期的人事变动，等等。这些不可控的因素都会降低业绩的质量。所以，有质量的业绩中可控制的影响因素要尽量高，不可控因素对业绩的影响要尽量低。
3.业绩的真实性
很多业绩在进行数字化计算的时候由于计算方法的不同很可能出现结果比较大的出入，因此我们在衡量自己的业绩时要及量计算准确，不浮夸。
很明显，业绩的数据仅仅是一个表面，关注业绩背后的质量更加重要。在考虑业绩质量的时候，员工需要考虑业绩的可持续性、可控性以及真实性。一时的成就并不算什么，只有可持续的成功才应该是优秀员工的追求。
两个以上的目标就是没有目标
我所得到的回报不仅是创立了一家公司或是让它的股票上市。那就像身为父母，虽然生产的经验是一种奇迹，但真正的回报是与小孩同住，帮助他们成长。
——乔布斯
乔布斯之“道”
美国明尼苏达矿业制造公司(3M)的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用于公司经营，对个人工作也有指导。