何谓人物？依照《现代汉语词典》的诠释为：一、在某方面有代表性或具有突出特点的人，比如英雄人物，风流人物；二、特指重要人物，比如，别看他才二十几岁，在村里也是个人物。我们这里所讲的人物，取的是第二种释义。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前的牌子上标注：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的上层人，不一定自己能力有多强，而是树立了强烈的人才意识，尊重知识、尊重人才，培养、吸引和用好各方面人才。只要懂吸引，懂信任，懂驾驭，能够知人善任，广纳群贤，怀有爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，就能形成优秀人才脱颖而出的良好局面，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价，成为优秀的领导人物，发展和成就自己的事业。以人物自居的卓越管理者，必须做到下面几点：
（1）善于吸引人才。一个组织好的人才越多，这个组织成功的几率就愈大，这是非常简单的道理。有很多领导者经常非常困惑：好人才真难找呀！如何网罗优秀人才呢？其实，只要你条件具备，好人才自然会被吸收进来，不必去网罗他，只要完善自己的条件就可以了。
（2）善于慧眼识英才。发现和培养人才，不能求全责备，因为金无足赤，人无完人。南北战争时的美国总统林肯任命格兰特将军为北军总司令，只看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计较他那嗜酒贪杯的毛病。“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”是识别人才的重要原则，要做到这一点需要有大公无私的精神，从全局出发，坚持任人唯贤的路线。
（3）善于因才施用。在发现人才以后，还要善于用人，要用其所长，避其所短。一个人是学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥作用。而如果让他们去当什么什么长，也许发挥不了他的作用；如果一个人有管理才能，就应当去担任具体工作。学非所用，用非所学，都会造成人才的浪费。只有做到善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。如果不能因才施用，“铢两百千钧”便是对人才的浪费。
（4）善于驾驭人才。管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。管理者的用人魄力，首先表现在不拘一格用人才，宁可重用有缺点的人才，也不可重用“无缺点”的庸才；用人的魄力，还表现在敢于用持不同意见的人才，甚至是反对过自己的人才。
（5）善于保护人才。护才之魄，既是管理者的“才才”也是管理者的“才德”管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。管理者应对他们善加保护，一方面要诚恳热情地帮助他们纠正错误或弥补失误，另一方面要承担起领导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”这是令人寒心和不能容忍的。
知人善任，经营人才
在一个企业或者一个团队的发展过程中，最难的是什么？最难的就是人的问题，人的问题是头等大事：一是找不到合适的人；二是留不住合适的人。所以用人的关键就是怎样用人，用什么样的人，如何把人用好，这是每一个CEO或每一个部门主管经常在考虑的问题。
什么是真正的人才？一位著名企业家一语中的：有用即是人才！聪明的管理者不认为学历越高就越是人才。学历只是其自身知识结构和教育背景的一个书面证明，而企业内部的每个岗位更看重的是其能力。如果把一个医学博士放在研发主管的位置上那绝对是对人才的极大浪费。
人才战略是企业发展战略中非常重要的内容。企业成功，关键是人才战略的成功。人才是企业发展的核心力量，未来的市场竞争主要是人才的竞争。
企业人才战略概括地讲就是善于用人、用对人、用好人、留住人、培养人，而要达到这几点依靠的就是用人机制。企业的用人机制，实际上是企业管理中一个非常核心的环节。
在人才的发现和使用上，先人早有精辟的论述。魏征在《谏太宗十思疏》中提到选人用人：简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。每个人的特点不同、特色有别、特长各异，关键在于任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。是否能知人善任，事关工作成效，事关事业成败。
一个管理者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，活用人、巧用人、用好每一个人，这是管理者成功的一个关键因素。精于用人之道，善于用人之长是事业成功和兴旺的基础。曾经有人采访比尔？盖茨，想知道他成功的秘决。比尔？盖茨说：因为有更多的成功人士在为我工作。陈安之的超级成功学也提到：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。
汉高祖刘邦很会用人，在刘邦与项羽争夺天下不分胜负的时候，谁也没能想到刘邦会称帝。垓下之战，刘邦一举战胜项羽，统一中国而称帝。刘邦在洛阳宴请群臣时问道：我何以得天下？项羽何以失天下？有人说刘邦之所以能战胜项羽，就是因为刘邦能与大家同甘苦，共患难，而项羽却自私自利。刘邦说他们没有说到点子上。刘邦自己总结道：论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论抚慰百姓供应粮草，我又不如萧何；论领兵百万，决战沙场，百战百胜，我不如韩信。可是，我能做到知人善用，发挥他们的才干，这才是我们取胜的真正原因。至于项羽，他只有范增一个人可用，但又对他猜疑，只靠孤家寡人之勇何以能得天下？这是他最后失败的原因。
“好风凭借力，送我上青天。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为我所用。对于经营管理者来说，所谓的“借力作用”主要指借外部之力，通过结合自身的优点，借助人才的智慧和能力，实现自己的奋斗目标。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
管理者的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
一位著名企业家在作报告，一位听众问：你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：这是什么？“零”“圈”“未完成的事业”“成功”台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是用人的最高境界。
坚持以人为本，温情管理
精明的成功者不仅要具有知人善任、人尽其才的能力，还要具备驾驭人心的能力。中国古代思想家孟子说过：天时不如地利，地利不如人和。“人和”即众望所归，人心所向，是成就事业的根本。明智者都知道，要想成就事业，就必须获得与此相关的人的认可，获得他人的支持。
曾有人去美国通用公司的一家下属工厂参观，见一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：为什么电风扇不朝人吹而对着机械吹？这位工人回答说，机械要保持清洁，为避免因蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机械吹——表现出了高度的责任感。
“你就是公司”这就是通用公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”通用公司还鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是否遇到了困难，想想自己是不是有更好的办法帮助他们顺利解决这些困难。
“女为悦己者容，士为知己者死”这句话在很多情况下都有其极深的意味。
以人为本，人性管理是一种风靡全球，备受好评的新型管理理念，其实施效果斐然，作为人物的上层人亦是该管理模式的坚定拥护者。
以人为本指的是企业在经营管理的过程中，始终以人为出发点和落脚点，始终贯穿尊重人、关心人、理解人、培育人的理念。
人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代企业人本管理观点理解的高度升华。
人本管理是企业长久兴盛的唯一之道。全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，其持之以恒地奉行以人为本的管理之道备受人们的推崇。
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里，摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔？休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：请勿再锁此门。谢谢，比尔。于是这一政策措施就一直延续至今。
“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功至极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。
在此我诚心劝告真正想做大做强的企业家，不妨重新审视你的管理模式和管理理念，以“惠普之道”为楷模，真正与员工诚心相待、平等合作、大度分享。企业家做人，唯有“正本清源”才能奠定百年不败的长青基业。
对于中国的管理者来说，受具体国情的熏陶，大部分并不能在短时期内领会以人为本这一舶来管理理念的精髓，因为“人性化管理”通常也被说成“管理人情化”他们在具体工作的实施中却常常将“人情化”理解成“讲人情”其实则不然，他们是两个不同的概念。
“人性化管理”与“讲人情”有什么区别呢？
我们可能有一个共同的感受：人与人有许多微妙的关系，正确地处理这些关系，你做事会觉得得心应手。当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误、没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”，“讲人情”在管理工作中是不允许的，它甚至会使你的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然允许你在工作中出错，但它会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你应该怎么做会更好。这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了什么过错受你上司的责怪，反而使你的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。
谈到“人性化管理”的实施，众多企业各显神通：上市公司为提高员工的主人翁精神，提倡员工入股制度；大集团公司为激励员工的创新意识，不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项；瑞典爱立信公司则别出心裁，在企业内部从上到下要求员工多做自我批评，实施自我评价体系，让员工从工作中真正感受管理人性化。
下面介绍中国企业界一个具有传奇色彩的案例。名不见经传的“老干妈”陶华碧创造了商业奇迹：8年挣了13亿。我们不禁好奇，陶华碧究竟是如何管理的，能使一个小厂子成长为参天大树？如何使员工产生巨大的凝聚力，创造出巨大的财富？
答案只有一个：亲情化管理。
在公司，没人叫她老总，都叫她老干妈，老干妈”文化水平虽不高，但“亲情化管理”又是多么契合现代企业管理的大趋势。
在企业发展逐步壮大时，陶华碧深深觉得没有规矩不成方圆。在长子李贵山的帮助下，她也想为公司建章立制。别的企业制定许多规章制度，都是为了制约员工消极怠工、偷工减料，防止员工对企业不忠诚。可陶华碧深知：靠自己和长子那点文化，整不出这么多“高级玩意儿”来。在对内管理上，她也有自己的独门“绝招”实行亲情化管理！即自始至终对员工进行“感情投资”讲真情，真得每个员工觉得不拼命干活就对不起她，真得有一个员工背叛她就会被其他员工骂死！
在制定自己企业的“土政策”时，她把“讲感情”视为最基本的要素。比如：在员工福利待遇的制定上，考虑到公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，她决定所有员工一律由公司包吃包住……当公司后来发展到1300多人时，这个规矩仍然没有废止。这么庞大的企业，一直这样实行全员包吃包住，谁敢想，谁又敢做？然而，陶华碧不管花多大的“血本”都始终坚持了下来。
公司里有个厨师来自农村，父母早丧，家里还有两个年幼的弟弟，可他爱喝酒抽烟，每月1000多元的工资，几乎都被他花掉了。陶华碧得知这一情况后，很是担心。有一天下班后，她专门请这个厨师到酒店喝酒，对他说：孩子，今天你想喝什么酒就要什么酒，想喝多少就喝多少。但是，从明天开始，你要戒酒戒烟。因为，你要让两个弟弟去读书，千万别像我一样一个大字不识。厨师听了这番语重心长的话，深受感动，当即表示戒酒戒烟。但陶华碧还是不放心，她只让他每月留200元钱零花，其余的钱则由她替他保管；什么时候他弟弟上学要用钱时，再从她那里支取。
一个大企业的老板，谁能像她这样为一个普通打工仔理财？谁能这样从细微处关心每个员工？虽然没有文化，但陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。
这种亲情化的“感情投资”果然使“老干妈”公司具有了超强的凝聚力。在员工们的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”极少有人愿意离开；即便有些人因为某种原因走了，到了别处一体验那种缺少“人情味”的管理，也想回来。
真情，让陶华碧在自己的企业拥有了“亲妈妈”一样的感召力，使公司的员工们拧成一股绳，为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼搏起来……只用了3年半的时间，“老干妈”公司到2000年末就迅速壮大到1200多人，产值近3亿元，上缴国家税收4315万元，成为传统食品行业首屈一指的后起之秀。