每天有许许多多的事情等着我们去做，如果我们不分主次地进行工作，那么到头来我们不仅“丢了西瓜”，很有可能我们连“芝麻”也没有捡到。使一些本来可以“生出效益的时间”白白地浪费掉。聪明的人，知道如何分清轻重缓急，如何提高自己办事的效率。要想掌控你的工作，就要分清轻重缓急，这样工作才能举轻若重。
做要事而不是做急事
做要事而不是做急事的观念非常重要，但它常常容易被我们忽略。
一般而言，我们每天都必须处理许多事务，但是大多数人的习惯都是，可以先通过处理好最次要的事情来实现自我激励，然后用饱满的热情再去解决最重要的工作。遗憾的是，事实并非如此，我们经过一天大量的工作，大都已经筋疲力尽、疲惫不堪，几乎没有更多的精力来考虑最重要的事务，并且所剩的时间也不会很多，因此，想要把它做好，真的很难。如果从我们自己的内心开始分析，这样做的根本原因，是因为人都有严重的畏难情绪，会无意识地回避最重要的工作。
一家成功企业在举行管理人才招聘会时，他们给应聘者出了一道题：在一个暴风雨的晚上，你开着一辆车，经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，十分的可怜；一个是曾救过你命的医生，是大恩人，你做梦都想报答他；还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过，今生就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择？并用最充分的理由，将主考官说服。
参加应聘的人们提出了各不相同的答案，因为每一个回答都有他自己的道理。
有人说：老人快要死了，应该先救他。然而，主考官会反驳每个老人最后都只能把死作为他们的终点站。
有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。
也有人说：我要把握机会，接近我心爱的人，因为一旦错过，可能永远不会再遇到一个让我这么心动的人了。主考官更加激烈地反驳道：人要相信缘分，是你的永远是你的……
大厅里，前来应聘的200人中，只有一个人被雇用了，他认为世界上没有什么东西能比生命更重要的了。他说了以下的话：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车！”
这道有点智力测验风味的考题，把大多数应聘者推向了一个进退两难的绝境。其实，我们的工作环境何尝不是这样的呢？在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，有几个管理者能清楚地知道到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不处理呢？
会做事的人在处理这些问题时，往往会一针见血地指出：应按事情的“重要程度”安排行事，判断事情的轻重缓急应该根据“现在做的，是否有利于更接近目标”这一原则来进行。这里所说的“重要程度”，是指一件事情对实现组织目标的贡献大小。也就是说一件事情，如果它对实现组织目标的贡献越大，那么这件事情就越是重要，它越是应该拥有优先处理的特权；如果一件事情，对实现组织目标毫无意义时，那么它就是一件极不重要的事情，理智的人只会将它推迟延后处理。
在分清楚什么是“重要的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”就是最重要的事情了。
要想成为一名高效的做事者，就必须克服自己以往的心理习惯，在开始每一项工作时，都必须首先让自己明白哪件事情是最重要的，哪件事情是最应该也是最值得花费最大精力去重点完成的，培养自己每天首先处理最重要工作的良好习惯。
伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾会见效率专家艾维·利。见面时，艾维·利说自己完全有能力帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。
艾维·利说他可以在10分钟内，将一样能使对方钢铁公司业绩提高至少50%的东西交给舒瓦普。接着他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上依次按重要性写下你明天要做的六件大事。”大约5分钟后，艾维·利说：“现在你需要做的只是把这张纸放进口袋直到明天早上，明天你做的第一件事情就是把这张纸条拿出来，不要看其他的，只做第一项，然后用同样的方法做第二件事、第三件事……直到你下班为止。即使你可能用一天的时间只做完了第一件事情，那么也不要紧。因为你已经完成了最重要的事情。”
几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一封信，同时寄来了一张25万美元的支票。他在信中说，和艾维·利的会谈是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年鲜为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在艾维·利的提示下，舒瓦普赚得了整整一亿美元。
我们做事的时候，很容易犯这样的错误：用各种重要性依次递减的方法，把一天的时间表安排得满满当当的，以至于根本不可能抽出一点“机动时间”去处理工作中可能会出现的各类突发事件。如果一旦有始料不及的意外出现，我们就不得不放弃计划中的重要工作，来应付处理这些突发事件，那么，理所当然今日没来得及完成的工作，就势必加进明日的工作表中。事实上，工作不是一次性的百米冲刺，而是一场持久的马拉松赛，给自己如此不断地加压，管理者一定坚持不了多久。因此，即使是没有突发事件的发生，管理者也应当每天留些灵活的“机动时间”，因为你也可利用这些时间去很好地处理一些较次要的问题；或与下属沟通、联络一下感情；也可休息一会，回想一下一天工作中的得失等。这样，管理者不仅可以从容地完成既定的任务，而且可以从容地面对明天的挑战。
花点心思去确定事情的重要程度，有助于我们养成良好的办事习惯。
工作分清主次，设定优先顺序
很多时候，人们总是被习惯束缚着自己的手脚，在处理问题时总是根据事情的紧迫性，而不是按事情的优先程度来安排先后顺序，这样的做法是被动而不是主动的，成功人士不可能这样工作。
时间管理的精髓在于：有主次之分，设定优先顺序。即把要做的事情分成等级和类别，先做最重要的事，再做次要的事。优先保证最重要的事情的时间，就能优先保证做好最重要的工作，从而能够从大局上控制时间的价值。
比尔·盖茨认为：那些高效率的人，不管做什么事情时，首先都用分清主次的办法来统筹做事。
如何分清主次，大幅度提高自己的做事效率，比尔·盖茨归纳了三个判断标准：
首先应该明白我们必须做什么。
这有两层意思：是否必须做，是否必须由我做。非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，可以委派别人去做，自己只负责督促。
其次应该明白什么能给我最高的回报。
应该用80％的精力来做能带来最高回报的事情，而用20％的精力做其他事情。
所谓“最高回报”的事情，即是符合“目标要求”或自己会比别人干得更高效的事情。
最高回报的地方，也就是最有生产力的地方。这要求我们必须辩证地看待“勤奋”。“业精于勤荒于嬉”。勤，在不同的时代有其不同的内容和要求。过去人们将“三更灯火五更鸡”的孜孜不倦视为勤奋的标准，但在快节奏高效率的信息时代，勤奋需要新的定义了。勤要勤在点子上（最有生产力的地方），这就是当今时代“勤”的特点。
前些年，日本大多数企业家还把下班后加班加点的人视为最好的员工，如今却不一定了。他们认为一个员工靠加班加点来完成工作，说明他很可能不具备在规定时间内完成任务的能力，工作效率低下。社会只承认有效劳动。
再次应该清楚什么能给我们带来最大的满足感。
最高回报的事情，并非都能给自己最大的满足感，均衡才有和谐满足。因此，无论你地位如何，总需要分配时间做令人满足和快乐的事情，只有这样，工作才是有趣的，并容易保持工作的热情。通过以上“三层过滤”，事情的轻重缓急就很清楚了，然后，以重要性优先排序（注意，人们总有不按重要性顺序办事的倾向），并坚持按这个原则去做，你将会发现，再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。
在人们的日常生活中，会遇到很多这样或那样的事情，虽然有些都不是眼前最急迫的事情，但是对于长远、大局来说却有着重大的意义。比如锻炼身体，锻不锻炼眼前看不出多大差别，但是对于长远来说却极为重要，有极深远的效益。有些人不舍得在这类事上花费时间，实在很不明智，与长远计算的总账相比很不划算。
在效率的管理上，要兼顾长远性与急迫性，要高度重视对眼前虽不紧急但有深远影响的事务的处理。这一法则，把效率管理上升到了战略高度。