155．放权是有约束的放，不是放任自流
唐太宗问大臣魏征：“君主怎样叫明，怎样叫暗？”魏征答：“兼听则明，偏信则暗。”魏征是这样说的，也是这样做的，他经常批评唐太宗，给唐太宗提建议，太宗对魏征的评价很高。魏征病逝后，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力。
企业管理也要做到“兼听则明，偏信则暗”。如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的是用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力的，这样让决策不会偏离正确的方向。同时，保障管理者能够做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
早在1996年办公室只有几台电脑的时候，美的就投入信息系统的建设，还成为甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早上马ERP项目的企业之一。这个信息系统为美的提供了一个数字化系统，实时地反映出组织的运行状态，以在发现隐患后及时调整和控制。但何享健并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场去逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但在市场考察时，只要发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。这显示了美的分权制度的另一面，重要决策权还是留在了集团总部里，因为何享健需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小总经理也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何重大投资项目都要向集团申报，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是200万元以上的投资项目都要经过集团审批或审查备案，因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确，大致可分为：生产性项目、基建项目、非生产性项目、IT项目，并且实行四级管理体系。
美的的战略决策分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来5～10年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如，具体产品的竞争策略、市场定价等。
所有的投资决策权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。
对于何享健来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。他也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。
有时候，一些老员工也会通过“热线”，与何老总私下交流，提出一些项目，当时何老总也饶有兴趣，会头脑一热答应下来。但事后他并不一定施行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说可以做的项目，没有经过集体的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。
对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
何享健既要当教练，又要做裁判。他既要充分放权，给年轻人施展才华的舞台，又要“兼听则明”，对各项议题进行判断。放权是有约束的放，不是放任自流，否则将适得其反，只会前功尽弃。
放权是一门艺术，最佳的放权艺术就是放风筝。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或是飞不起来，或是飞上天失控，并最终载到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得久。
所以，管理者在下放权利的过程中一定要有足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围。万科集团的老总王石，不是在东方登山，就是在西方飞伞，不是在南方踢球，就是在北方滑雪。但谁又能说万科集团没有在他的掌控之中呢？列宁说“信任固然好，监控更重要。”放权管理的本质就是监控、监督和跟踪。授权管理是否成功，跟授权者的放风筝水平是成正比的。
156．带动“发动机”，然后提供舞台
关于联想的“发动机理论”，柳传志认为：作为一家制造业公司，获得成功的关键是充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这种做事风格逐渐成为一种理论文化，被联想称为“发动机理论”。作为联想的一把手，柳传志是一台大发动机，他把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮，因为齿轮没有动力，无论他的发动机马力有多强大，齿轮本身多润滑，组合到一起所提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机的话，大家一起联动的力量将非常强大。
那么如何实施“发动机理论”呢？柳传志表示：首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，物质激励远不如精神激励重要，而这个精神激励主要是给他们一个宽广的舞台。联想就是在制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们有哪些权利，并明确奖惩标准。目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在做之前各个部门负责人要把方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然是需要培养的。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子交给了年轻人，可能会做不好。但后来的事实证明，他们做得非常出色，因为早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一就是责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，要有事业心，就是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。
最能印证柳传志“发动机理论”的例子就是联想的一分为二，也被称为“郭杨分拆”。2001年，兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：一部分是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，他自己退到了这两家公司的母公司——联想控股。柳传志在联想控股的位置上同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对它们只是投资控股而已，不进行具体的管理。后来，两家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年已经有30亿元的营业额。
为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生。柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人才在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。
分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，曾被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果它们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让2002年再次成为联想CEO的柳传志感到非常欣慰，这样的成就正得益于他的“发动机理论”。
可想而知，企业要想得到发展，管理者就应该带动起自己的员工，让他们成为企业发展的“发动机”，给他们一个舞台，让他们充分发挥自己的能力为企业创造更大的价值。
157．只管战略，执行的事百分百放权
顺驰，作为1999年12月成立的“中城房网”（中国城市房地产开发商协作网络，由全国各城市的主流开发商组成）成员单位之一。在1995年7月的时候，开发了顺驰第一个项目香榭里小区完成。随后，在11月的时候顺驰第一次开发成片地产项目——14万平方米的顺驰名都。与房地产开发同步，顺驰销售代理公司除了销售自己的楼盘外，从1996年开始，福东北里和华苑居华里小区都由顺驰独家代理销售，顺驰置业终于坐上了天津销售代理的第一把交椅。这个过程，顺驰采取的是开发、代理两条腿走路的政策，开发公司为代理销售公司提供一定的产品，代理销售公司就成为开发公司的“耳目”，哪个地方的楼盘好卖他们都一清二楚。孙宏斌作为顺驰集团董事长，在这个时候仍然是完全放权，他只管经营战略的事情，不管管理的事情。
早些年前，顺驰销售代理公司和中科联想房地产开发有限公司涉及几个项目，那时候的孙宏斌就已经开始完全放权了。他自己笑言道：“我自己不太会做事，从一开始的时候都是靠大家去做事。这个公司从成立到现在我从来没有签过字，当然，除了自己向财务借钱。我的性格是一个优柔寡断的人，我自己做事往往做不成。”
到了1998年11月，孙宏斌意识到是理清产权的时候了，按照创业时定下的规则，中科联想房地产改组为天津顺驰投资有限公司。1999年9月，天津顺驰投资集团有限公司正式注册成立，中科集团和联想集团将股份转让给了孙宏斌，在股份完全“独裁”、管理充分“放权”、战略可以“合作”、决不放弃“话语权”的指导思想下，顺驰终于成了孙氏一家所有。
孙宏斌在2003年创建了融创集团，顺驰中国也在2004年完成了95亿的销售额，同时顺驰置业在全国拥有近千家连锁店，初步完成顺驰置业网的战略布局。但这时的孙宏斌依旧躲在幕后，只在战略上把关，不参与各个集团的实际管理。“我们有完善的制度，一切都是透明的，所以，我是百分百的放权。当然，我们也有零容忍：公司的价值观是不能破坏的，一旦发现有员工破坏公司价值观的行为，这人就会马上被清除出去。公司业务飞速发展，我觉得我自己并没有起到多大的作用，具体活我干得特别少。我一直不怎么上班，所有的项目都交给我的手下，只是我有什么想法就会和他们说，他们不给我打电话，很少主动找我，除非是我主动找他们，他们没有什么做不了主的。”孙宏斌一脸“你得认”的表情。
可见，真正的领导者不必事必躬亲，只需管理战略方向，将执行的事百分之百放权，把舞台给自己的员工，让他们充分发挥自己的能力，就可以全面把握企业的发展。
158．不必迷信股权，永恒的是真诚和共同使命
中国许多创业者或者企业家，在企业形成规模之后，基本都要求绝对的控股，通过控股来把握企业的发展方向和经营模式，通过控股来巩固自己的地位增加自己的财富，理由成千上万，目的只有一个——控股。马云却说他从第一天开始，就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散，这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。就他手中的股份，他是不足以驾驭的，因为他并没有控股，他拥有的股份也只有10%左右的比例。
自己的企业自己不控股，那不是放任自流，不珍惜自己的心血和劳动成果了？但是马云有自己的见解，他认为第一天他就不想控股，一个CEO、一个公司的“头”绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理和领导企业，如果发现所有的人是因为自己控股而跟随自己，那是没有意义的，因为这只是一批乌合之众。所以在公司的建设过程中，马云不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股，他其实还是一个IT外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴依然能取得巨大的成功，连续五次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”，经营事迹也被写入哈佛MBA案例，这自然有马云经营的独到之处。
事实上，马云并非一帆风顺，他也曾有过关于控股方面的教训。与大多中国企业一样，他也曾经历过因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展。在创立阿里巴巴之前，马云曾创立过一家中国黄页公司。其中，杭州电信控股70%，以马云为首的创始人团队持股30%。由于他在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，中国黄页总是停留在原来的层面上得不到发展，最后被竞争对手超越。
为避免重蹈覆辙，创立阿里巴巴后，马云在第一次全体员工大会上就强调自己不控股，不控制企业的理念。他和所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事，他让各股东把证书签回去交给各自的外婆，然后忘了它。如果脑子里老是记着这些东西的话，事业就不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时各人就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年、五六年、七八年以后，如果万一上市了，各人就可以去向外婆要交给她的那张东西。
许多著名的企业家在公司的控股权都非常低，然而领导地位丝毫没有被动摇。例如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10%；华为的任正非，在华为持股不到1%；雅虎的杨致远，在雅虎持股不到5%。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而并非靠控股权来掌控企业。