2003年2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓惶应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的负作用，陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比，罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。
第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。
第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。
第四步：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。
第五步：利益熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
在罗氏公司的危机公关中，罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来，罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切，此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
经验锦囊：
并没有绝对失控的企业危机，只有不合适的危机处理方法。如果处理得当，企业的危机完全可以演变为“良机”。
184.学会整合与被整合
在经济全球化的今天，商业领域都在提倡双赢的理念。对于任何企业和国家来说，实现共赢和双赢才能实现最大利益。现在是一个合作共赢的时代。现代的商战不必像三国一样不是你死，就是我亡。三国时期的一统天下、赢家通吃在如今的商业竞争中是不可取的。全球商业的联系越紧密，就越需要合作；只有分工合作，才有可能每个人都吃到蛋糕。
2006年4月19日，永乐与大中签订了战略合作协议，双方同意组成战略联盟；紧接着全球家电巨头百思买5月以1.8亿美元的价格收购中国家电老四五星电器；而在资本的推波助澜下，国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。
2006年7月，中国家电连锁行业排名第一的国美和排名第三的永乐正式对外宣布，它们以总价52.68亿港元的价值进行合并。在2006年年底之前，原永乐天津所有门店将全部更名为国美电器。2007年1月，随着永乐电器从香港联交所退市，国美和永乐并购案正式画上了圆满的句号，永乐正式成为国美电器的全资子公司，这也是中国民营企业的合并第一案。
永乐老总陈晓曾说：“合并是行业的趋势，但走到一起需要时间与条件。”业内专家认为，中国家电业已经趋向饱和，如果不进行企业间的大整合，无法产生更大的竞争力，无法使中国的零售业走向国际。
在中国人的传统思想里，往往会对被整合一方产生“甘居于人下”、“没有自己的话语权”、“实力太弱”等类似这种狭隘的“非你即我”的观点。事实上，被整合并不代表失败，被并购方很可能仅仅只是暂时资金实力欠佳，但是它们仍具有很好的管理能力或者销售经验和丰富的营销渠道。
“双赢”和“共赢”是实现所有利益方利益的唯一方法。也只有这样，利益才能长久。墨家思想很早就提出“双赢”的思想。“恒爱人者，人恒爱之。”这一道理放到现代的商战中同样适用。企业之间合作互补，大家都能得到帮助，都能得到利益。只有培养合作“共赢”的意识，中国的企业和经济才能得到长足的发展。
2008年1月，雅戈尔集团并购了美国服装巨头KELLWOOD公司（简称KWD）旗下男装企业新马和SMART。这是一笔1.2亿美元的收购交易，是中国服装业最大的一起海外并购案。
“我们可能要组建一个新的企业，把雅戈尔和新马两种体制和体系融合在一起。我们正在雅戈尔集团的宁波总部旁边建造一个6万平方米的新厂房。这同样是一个试点，要彻底改变新马很难，也没有必要。”李如成颇有点神秘地说：“两年后，我们将在这个新企业里融入创新机制，并推出更高端的产品。”
在雅戈尔并购美国KWD旗下新马集团的事件中，新马集团正是出现了利润下滑，在追加投资困难的情况下，才接受了雅戈尔伸出的橄榄枝。但是，新马集团的实力也不可小视，作为美国著名大型服装企业KWD公司旗下的男装核心部门，是香港三大服装巨头之一，有着遍及国内外多地的生产基地，拥有一支设计经验丰富的优秀队伍，以及积累多年的营销渠道和强大的物流配送系统。
这样的并购更多地带有“强强联手”的味道。整合和改革一样，需要打破的不止是条条框框，还有固化的利益格局，让一些既得利益集团自我整饬、自我调适、自我放弃，实属不易。但无论并购方与被并购方在整合中谁得到的利益多，对整个行业来说，是有利无害的，行业的整合是大势所趋。
经验锦囊：
危急中，行业要实现整合目标，需要具有壮士断臂的勇气，更需要一种资源整合的眼光，以及一种放弃既得利益的胸怀。
185.危机创造凝聚力
市场竞争为企业带来了一定的压力，压力可以增强企业的凝聚力，可以在企业成员中形成同心协力、上下一致的氛围。
2008年5月12日，四川汶川发生震惊世人的大地震，为了赈灾，帮助受灾同胞渡过难关，中华儿女不分男女老幼、海内海外，不呼而应，不招而来，特别是远在异国的同胞，纷纷慷慨解囊，那种手足情、赤子心，感人至深，在自然灾害面前再一次表现出了中华民族的巨大凝聚力。
无论在战争时期，还是在和平年代，危机感始终是一个凝聚群体力量的重要因素。一位学者分析群体凝聚力时曾说，在一定程度上，一个群体凝聚力的大小是与它所受的外部压力成正比的。
压力和危机感在一定程度上可以转化为群体的凝聚力。这里的压力可分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、形势恶化等，后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。
2001年，美国安捷伦公司面临着全球经济衰退以及“9·11”事件的影响，公司销售额开始直线下降，单以2001年第三季度为例，客户取消的订单数额高达2.4亿美元，比2000年同期减少了54%。
在IT行业，1999年末到2000年是非常特殊的一年，行业中很多业务的需求非常旺盛。和其他厂商一样，安捷伦对行业前景过于乐观，忙于扩充产能。不料产能刚刚扩充完毕，却遇到2001年的经济泡沫。同年，安捷伦公司开始全面缩减成本。
2001年4月5日，包括公司CEO纳德在内的安捷伦全球4.8万名员工的工资被减掉10%。2001年夏末，公司减掉了50%的差旅费和70%的打印机与计算机采购费用。员工的收入也从2000年10月末的每季度7.1万美元下降到2001年4月的每季度5.4万美元。但形势依然没有好转。经过痛苦的斗争之后，纳德作出了以前公司从未有过的决定——裁员。裁员分两次进行，共裁掉全职员工8000人。
有趣的是，2002年，《财富》评出新的“100家最适宜工作的公司”，安捷伦依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位有所上升。据说《财富》的记者采访了数十位安捷伦的现任、前任以及不久就要离任的员工，几乎没听到一句怨言。究竟是什么让纳德的员工如此忠心呢？
原来，在作出削减成本的决定后，公司向所有员工解释削减费用的原因，并解释节省的好处。通过电子邮件和每周两次的简报向员工传达有关信息。作出裁员决定后，纳德向他的管理人员布置具体的实施办法：强调沟通的重要，尽量用人道的方法让员工离去。
被裁掉三个月后，一个员工这样评价自己的老板：“我为他们被迫这样做而感到难过。”
事实证明，这次经济危机和裁员反而加强了公司的凝聚力。许多企业的实践表明，在经营困难、亏损的情况下，企业一般都会有危机感，并会想尽一切办法寻求解困。这时候，如果领导者善于引导，危机感就会转化为企业和团队的凝聚力。
经验锦囊：
当企业成员受到外部压力时，求生的本能会使领导与员工之间频繁沟通、交往，使关系密切和增强，上下一致，同心协力，共渡危机。