164.洞悉每个员工的真正需求
激励中的一个关键观念是：同一种激励并不一定对所有的员工都起作用。有人想要更多的钱，有人需要“归属”感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求“自我实现”并实现他们的愿景。
鉴于上述情况，总经理在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要，看了下面的这篇寓言之后会有更为贴切的理解。
有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你欢喜而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”
猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”
这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”
诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。好景不长，遗憾的是一段时间过后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。
猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。”这个政策让猎狗们意气风发。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。
猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧的对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开。
这个故事就说明了一个重要道理：员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的各种需要，抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，这样才能有效地激励人才并且长久地留住人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经验锦囊：
企业只有尽量满足员工不断增长的各种需要，才能对员工真正需要的东西进行激励，投其所好，才能达到有效激励人的效果。
165.把握激励的及时原则
古人提倡“赏不逾时”，这就说明及时激励的核心是一个“快”字，激励只有及时才能使人们立刻意识到做好事的利益或做坏事的恶果，所以给人奖赏不能错过好的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
企业以追求效益最大化为目的，而员工业绩的最大化本身就是企业效益最大化的基础，因此管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。
在饭店工作的员工小马发现，每个到饭店就餐的人都对桌子上的瓜子非常感兴趣。不管是否喜欢吃，反正他们一坐下就开始抓起瓜子，一粒接一粒的磕起来。即使中途出去接电话或者上厕所，回来还是很自然的抓起瓜子磕。
这到底是为什么呢？小马为了这个问题去请教心理学专家。心理学专家对此解释是：每嗑开一颗瓜子，人们马上就会享受到一粒香香的瓜子仁。这是对嗑瓜子的人即时的回报，在这种即时回报的激励下，人们不停地去嗑下一颗瓜子。另外，一盘瓜子嗑起来后，不一会就有一堆瓜子皮产生，这会使人们产生比较明显的成就感。
这个案例对企业管理具有相当的警示作用。作为一名总经理，如果有办法能让他的员工像嗑瓜子一样愉快地完成工作，那么他无疑是成功的。总经理应该懂得，对于员工每一次完成任务都应该给予及时的激励。也就是说在员工完成任务以后，第一要激励，第二是要马上激励。下属的任务就是嗑开瓜子，而企业领导者对下属的态度就是瓜子仁。
如果下属连续两次吃到坏瓜子（不为领导重视，或者不能获得奖励），那么，下属肯定不愿意再嗑瓜子了。如果你的某个下属这个越任务完成得很好，那么你就应该按照制度当月兑现你给予他的奖金承诺，不要拖到下个月或者下下个月，更不能闭口不谈兑现奖金的事。否则员工的工作热情会因为出色的工作表现而没有得到上司的及时肯定或者奖励而衰退。
福克斯波罗是美国的一家公司，专门生产高技术产品，如一些精密仪器设备等。在一次技术改造上碰到了一个难题。公司内很多人都束手无策，公司总裁也很苦恼。一天晚上，当总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室告诉总裁他有了解决办法，接着详细地说给总裁听，结果总裁觉得很有道理，便想立即给予这位科学家奖励。
可是他在抽屉中翻找了好久，只找到一只香蕉，于是他只有把只香蕉给了这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
总裁在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这也是对员工的一个认可和激励。行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性。当事人的行为在适当的时候受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。也让其他人看到领导是可信赖的，从而激起大家工作的热情，争相努力，以获得肯定性的奖赏。
激励的作用往往是瞬间的，表扬要及时。一旦发现你的员工表现出色，要立即予以表扬，不要等到年末总结时再做，不要“秋后算账”，让员工能在被激励中更加鼓起干劲。管理者要具有一双善于发现的眼睛，他们往往可以一周内就发现员工至少一项工作出色之处，并予以表扬。在这样经年累月的表扬下，员工的表现愈发出色，整个团队愈发体现出高绩。
有位国外名将认为在战斗中表现突出的部队，应给予迅速表彰，奖励可以立即进行，向媒体宣布；随后再办理文书工作，不能因为各种报表的填写而造成的时间上延误，致使激励的效果减到最低，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，只能使奖励本有的激励作用随着时机的延误而丧失，造成奖励走过场的结局。
许多人对那些通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时却一样废寝忘食，原因何在？因为游戏程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。游戏设计的难易程度很好把握住了玩游戏者的心理。其实激励与玩游戏是一样的道理，激励标准适度就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。所以，管理者切记：激励一定要及时，千万不能等到秋后算账。
经验锦囊：
在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。总经理应该明白的是，激励员工，受益的不仅仅是员工，企业从中的受益更大。
166.采取灵活的激励方式
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、荣誉称号，书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。此外，公司还设立了一个25％的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿，回来报销的奖赏等。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工直接感受到了公司领导者对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。
事实上，激励员工贡献的方式有很多种，管理者可以在每天工作结束前花上一分钟的时间写个便条，对表现好的员工表示称赞；也可以通过走动式管理的方式观察员工，对表现好的员工及时鼓励；或者抽空和员工一起吃个午餐、喝杯咖啡。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。
有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：我找到解决办法了。老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动，——他觉得自己的努力获得了足够尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业的关注的“后起之秀”企业之一。
一个小小的苹果，也可以让员工倍感欢悦，认为自己的付出得到了尊重。可见灵活激励的重要性。“世界第一CEO”杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”
著名的思科公司也非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金，思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩，于是他们以奖金来激励员工。思科的薪酬设置大约分为3部分：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。
思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。