有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法。对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是惟一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。
4.权力欲强者不可重用
权力欲望过强的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，而且已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。
他们那种带着使命感的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好或嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权力型的人只有野心，没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
5.四平八稳者不可重用
四平八稳型的人处世轻松，满不在乎；心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，这确实值得小企业雇用。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力，这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
6.爱虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗！而实际上，这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈、信口开河，畅谈他的社交生涯。
7.理论太多者不用
公司不是研究机构，若问他“这件事情怎么样”，他说一大堆这个主义、那个观点，就是没有说出解决事情的方法。这种人也许可以成为很好的学问家，但决不是有效率的员工。
8.不会交际者少用
做人最重要的是人格完整，但生活习惯各不相同。商务接洽的人没有圣人，抽烟、喝酒、跳舞的人更容易增强发挥和顾客的亲和力。不烟不酒，一板一眼虽不算缺点，但对商务需要来说，可能不利于开展业务。
经验锦囊：
对以上8种人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们不可重用。
155.有效应用自己的智囊团
智囊团是由两个或两个以上的人，以和谐的态度和主动积极的精神，为共同目标齐心努力的团体。智囊团原则上使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当作是自己的力量一样加以运用。
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限，所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有发展和茁壮成长的可能。为了使你的智囊团发挥正常功能，你必须给团员清晰而且正确的指示，而团员也必须愿意充分与你合作，以下四个简单的步骤，可确保智囊团的正常运作。
第一，确定你的目标。使智囊团发挥功效的第一个步骤，就是设立一个明确的目标（谁愿意搭乘目的地不明确的火车呢？）很显然的，如果你连自己的明确目标都还没有确定，是不可能进行其他工作的。你必须确定智囊团的共同目标就是你自己的明确目标，或至少应该非常接近你的目标。如果你已经写下自己的明确目标，以及达到目标的方法，则你对此一步骤应该就能驾轻就熟了。写了智囊团的共同目标以及执行计划，可使你了解过程中的每一个环节，就像列车长不能同时收票、服务餐车旅客和驾驶火车一样，你也无法一人处理所有环节的事务，这时候你就必须运用第二个步骤了。
第二，挑选团员。挑选能帮助你达到目标的人，是件必须小心谨慎地进行的事，你可能最后会发现，你原先挑选的人并不合适。你也可能在一段时间之后发现，有些意料之外的事情必须找人来做。在这过程中，尝试和错误是不可避免的，但是，如果你能时时把握住以下两项特质，就能更快挑选到适任的人才。
第一项特质是工作能力。切勿只因为你喜欢或认识某人，就把他选择为团员。虽然这样的人可能会改善你的生活质量，但未必就适合智囊团。你最好的朋友，未必就是你所需要的行销专业人才，但或许他可为你介绍专业人员给你。
第二项特质就是和他人和谐共事的能力。不和谐的工作气氛，将会降低智囊团的效率。虽然，这种情形可能不会立即发生，但却可能在输赢的关键时刻爆发出来。
卡耐基曾经讲到，他找寻一位首席化学家的故事：经过全球探访后，他找到一位当时在一家德国公司任职的化学家。这位化学家的能力是无庸置疑的，于是卡耐基便和他签了5年的合约，但是不到一年卡耐基就和他解约了。为什么呢？因为这位化学家很容易发脾气，整个部门被他搞得一团糟，没有人愿意和他共事；而他也因为太计较小事而经常怒气冲天，以至什么成就都没有。
你必须排除智囊团中的任何不和谐现象，各成员应毫无保留地献出自己的智慧。个人的野心（包括你自己的野心），必须臣伏于执行以及达成智囊团共同目标之下。清楚地了解智囊团的目标，有助于判断团员是否具备以和谐态度完成工作的能力。你可能仍然必须调整智囊团的组织结构，但是，你必须采取此步骤创造团体内的和谐。
第三，确定报酬。确定团员的报酬，是维持和谐的一项重大因素。在一开始时，就应该确定团员可能得到多少的报酬，如此一来，必将大大地减少日后发生争执的可能性。
虽然财富对团员的吸引力最大，但也不能忽视其他动机的重要性。对许多人而言，认同和成就感和金钱一样重要。但请务必注意，如果你认同团员的愤怒、仇恨和恐惧，则这些动机可能会扭曲你的团员的心灵。你应欣然、公平而且慷慨地在团员之间分配最具影响力的激励因素——财富。你的表现愈慷慨，就愈能从团员那儿得到更多的帮助。你必须掌握的另一项成功原则，就是养成多付出一点点的习惯。如果你能在一开始时便将此原则纳入智囊团管理中，它必然会为你带来莫大的助益。
第四，确定集会时间和地点。确定明确的定期集会时间和地点，以确保团员能不断进步，且借此机会解决智囊团所面临的问题。智囊团初期阶段的会议内容，可能涉及注重各成员的专业技术，来精确规划执行计划的议题。随着智囊团的不断成熟和成员之间和谐气氛的增长，你会发现，这些会议会使各成员的脑海中激荡出一连串的构想。当团员共同工作一段时间之后，便会在会议中激荡出更多的令人兴奋的事情，而各成员之间也会愈来愈和谐。
想像一下一组业务代表开会的情形，他们可能会对共同目标做出决议，但是，如果能以一天或一个周末的时间，听取并采纳他们对计划的意见，以加强他们的坚毅信念，就能使他们免除情绪的压抑、和渴望达到目标的急躁。
切勿以定期会议取代成员之间的频繁接触。打电话、写留言条或是在走道上的谈话，都可以使成员获得会议时所需要的资讯。如此一来，便可在会议中迅速解决突发状况。
经验锦囊：
如果你能有效地应用智囊团，则无论你自己的教育程度或才智如何，几乎都能克服所有的障碍。
156.为自己选一个好主管
主管是单位某一方面的管理专家，他们相对员工来说，是直接的管理者；相对上司来说，他们又是下属和助手。无论多大的公司，经理是一城之主，主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。
现实生活中，管理者常常遇到这样的情况：一开始经理到处说找到了自己满意的主管，可是经过一段时间的工作后，就埋怨说上当受骗。是何原因？主管要成为经理得力的助手，首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气；更不能认为自己在一人之下，万人之上，在下属面前显示自己不可一世，在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。不可否认，主管要有一定的权力，但不能超越你的权利而去行使那些只有上司才能行使的权力。更不能因为手中有权就可以不与经理商量，不进行汇报和协调。
其次，要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，或有时候要代理经理处理某方面的重大问题。所以在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。
在很多时候，主管所面对的是员工。对员工进行提升时，不能凭个人的感情用事。比如主管是做事风风火火的人，就愿意提升那些干脆利落的人；主管是一个十分稳当、凡事都慢四拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是一个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些脚踏实地、忠诚老实的人；主管喜欢提升性格温和、老实听话的员工，就对性格倔强、独立意识较强的人不感兴趣。