132.最合适的才是最优秀的
一个组织要想成功，只靠一个领导者是远远不够的。领导者需要别人来帮助他。但并不是任何人都有这个能力或资本协助领导的，这时，作为领导的你就要在人群中选出你需要的人。
有些人专业素质非常高，也就是很“有才”，但思想品质却十分差劲，也就是说“无德”，这种人即使本领再高，恐怕也不能成为“最合适”的人选。
对德才关系做了较为全面、较为精辟论证的，是宋朝的司马光。司马光明确指出德与才是不能分开的，德靠才来发挥，才靠德来统帅。从德和才两个方面出发，司马光把人分为四种：德才兼备为圣人，德才兼亡为愚人，德胜才为君子，才胜德为小人。在用人时，如果没有圣人和君子，那么与其得小人，不如得愚人。因为有才而缺德的人是最危险的人物，比无才无德还要坏。司马光还说，人们往往只看到人的才，而忽视了德。自古以来，国之乱臣，家之败子，都是才有余而德不足。司马光是封建社会的思想家，自然有他的思想局限性，但是就德才关系本身的分析来看，论述还是比较深刻，有重要的历史学术价值。
用人以德为先，次之才学，也就是要防止重才而轻德的现象出现。有才而缺德，这样的人只能是奸才、歪才、邪才。当然，只有德而没有才也不是我们所需要的人才。缺才有德的人，是忠厚人、老实人、辛苦人、正派人，但才气没有了。这样的人不是做事所需的人才。
三国时期的诸葛亮不但本人是大德大才的旷古奇才，用人也以德才兼备为准则。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔为他理政、治军的接班人。
蒋琬入蜀初期任丰都县长，刘备下去巡视，适见蒋琬饮醉，不理事，大怒，要杀他。诸葛亮深知其人的能力和德行，便为之说情。刘备敬重亮，听其言，才不加罪。后亮提拔琬为丞相府长史，亮每次出征，琬都足食足兵相以供给。亮常赞琬为人“忠雅”，可与他辅佐蜀汉王业。亮死前，密表刘禅：“臣若不幸，后事宜以付琬。”亮死，琬执政，其人大公无私，胸怀广阔，能团结人，明知时势，做到国治民安。蒋琬病，荐费祎代之，费祎为人明断事，善理事，知军事，他在任时边境无虞，魏人不敢正窥西蜀。姜维继诸葛亮复兴汉室之志，屡次北伐，虽无大胜，但魏兵也不能侵入。及司马昭派大军伐蜀，刘禅昏庸不听姜维派兵扼守阴平之议，邓艾得以偷渡而直捣成都。刘禅出降，并令姜维降，姜维想假降待机杀钟会以复兴蜀汉，其夙愿虽未实现，足见其人忠烈。
刘备死后，有诸葛亮及其后继者蒋琬、费、姜维等辅佐，刘禅这昏庸之王才得安坐帝位达41年之久。而曹操死后，其子曹丕篡汉，魏立国虽有45年，但早在17年前司马懿就发动政变夺取曹爽的军权，魏政权已归司马氏，魏已名存实亡，魏政权存在实际只有28年。孙权死后，孙亮立为吴帝，内部不和，国势日弱，遂被晋灭。孙权后人掌权只有27年。三国相比，蜀汉政权较稳固，无内部互相倾轧、争权夺利之事，这是因有德才兼备的贤臣辅佐之故。
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”从这里完全看得出用人的重要性。选用人才也是有原则可循的。有的人认为，自己能够网罗到最优秀的人，就一定能够成就大事，实际不然。在团队中，选用最适合的人而非最优秀的，才是制胜的法宝。
经验锦囊：
我们选用的最合适的人，就应该是德才兼备，而且善于团结合作的人。有了这样的人辅佐，成大事就时日不远矣。
133.根据员工的最佳状态来安排工作
《哈佛经济》杂志曾经报道，通过对全球36万人在20年中的职业生涯跟踪调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。也就是说，当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，个人秉性也与公司的文化相符时，不仅员工流失率会大大下降，而且工作效率始终保持在一个高水平线上。
这个报道揭示了任务与员工能力要匹配的重要性。任务与员工能力不匹配，就会出现用人失误。历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。
公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。
这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻行动。结果中了秦军埋伏，大败，四十万赵军被秦国活埋。
在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎到国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。
全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果任务与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工会为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。
将任务与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。
与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。
有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。因此，总经理应根据员工最佳状态时所表现出来的能力来安排工作，既能保证工作与能力的匹配，又能保证员工对于完成工作的激情。
经验锦囊：
身为总经理，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配到一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
134.把工作指派给最为合适的人
杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一，他是美国通用电气公司的总裁，被称为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行进行了一次精彩的对话。其中有一个人问他：“杰克·韦尔奇先生，请你用一句话说出通用公司成功的最重要的原因！”？杰克·韦尔奇想了想后回答说：“是用人的成功。”又有人问他：“你能否用一句话来概括自己的领导艺术呢？”杰克·韦尔奇笑了笑，说：“让合适的人做合适的工作。”
在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。
1993年时，土耳其人民敬爱的总统去世了。土耳其政府要求给总统修建一个能够供成千上万的后人瞻仰的永久性墓地，而且要求必须在几天之内建造完成。从以往的经验来看，完成这个任务的难度很大。
受命组成的项目组把工作进行了分解，总体分为准备原材料、勘定地点、挖掘地基、排水系统、浇筑混凝土、安装照明设备、安装花坛、安装大理石装饰、卫生清扫工作等27项活动。各项活动的并行工作或者串行工作的先后顺序及工期也进行了详细安排，一切严格按照项目进度进行。40名建筑工人和20名工程师昼夜不眠的奋战，最终在78.5个小时的时间里就修建了一个15000平方米，既符合宗教信仰，又具有高质量的墓地！
由上面这个例子我们可以看出，企业管理的精髓之一就是分解工作，分配各种资源，把工作指派给最为合适的人。这就是为什么土耳其的项目小组能够战胜困难，创造奇迹的原因。
不把任务授权给合适的人，任务不仅不能高质量完成，甚至会使执行这个人物的员工产生挫败感。
有一个证券公司的经理曾经非常困惑，很多工作十分努力的员工，在接受他委派的任务后却不能圆满完成，这使他百思不得其解。最终，一个离职员工的话使他茅塞顿开。原来这个员工对他说：“经理，我很喜欢咱们公司的工作环境和工作氛围，但是我发现这里的工作并不适合我。开始您让我去跑销售，别人很轻松就完成的任务，我很多天都无从下手。那个时候我非常不开心，觉得自己很笨，甚至非常灰心。
后来一次偶然的机会，我进行了职业测评。测评的结果让我很惊讶，原来我不是比别人笨，也不是我不愿意干好，而是我在做一个不适合自己的工作。我以前一直在证券、期货、市场里面辗转，但是越干越不顺心。
经过职业测评我发现，我是一个内向气质的人，与人沟通的能力和意愿较弱，回避失败的倾向非常高。而冒险和争取成功的倾向非常低。但是同时我处理细节的能力非常强。因此专家建议我应该去做财务、库管之类，需要细心、操作性强的工作。所以我决定重新调整自己的人生。”
听完这个员工的话以后，经理顿时觉得如同醍醐灌顶。他意识到：“与这个员工选择职业一样，分配工作也是同样的道理。在分配给员工任务之前，我有必要对每个员工都有一个全面的了解。我需要了解员工属于哪一种特质？适合哪一类型的工作。性格活泼的人，适合有挑战性的工作；性格内向的人，适合稳定的工作；还有的人擅长与人打交道；有的则适合与物打交道。造物者给了人类千千万万种性格，其中也含有一定的共性。按照这种共性分类分析，就能把工作分配给最适合的人了。”
这个经理的顿悟值得所有经理人学习，把任务分配到员工头上的时候，一定要考虑员工个人的意愿、兴趣和特长。只有把合适的任务分配给合适的人，才可能有最为完美的结果。
经验锦囊：
作为总经理，把任务授权给最合适的人是最重要的。用最简洁的话来讲这个观点，就是指管理者向员工分配一项特定的任务或项目，这个项目要从员工的兴趣、特长出发，最终保证被指派者能够顺利完成该任务。
135.合适的员工是符合企业发展需要的人
应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。与此相对应的是，企业的经营者费尽心思去寻找真实的优秀的人。
对于企业而言，衡量是否优秀的唯一标准是是否符合企业的发展需要。“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找适用的人。理性的总经理不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定做的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
胜任力模型确认后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，合适的人留下来，不合适的漏下去。