110.管理的终结是实现员工“自我管理”
管理者和员工就像一对天生的“仇敌”，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多员工都抱怨过总经理忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥下属。而同样，总经理对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。
对于这种冤家似的矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是“自我管理”。
戴明博士是美国管理界的权威，曾被誉为“质量管理之父”。他曾经讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且赢利了。为什么呢？原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出回报。”可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而并不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只有专心工作，人人都有晋升的机会。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。
对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
云南某化工公司是我国的一家知名企业，它有着三十多年历史，是磷肥行业中的知名企业，该公司现有员工1600多名，2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理，员工自己制定各项行为准则和规章制度，并签署承诺书，自己说到的就要做到，同时自觉改正错误行为，不断提高管理水平。
该公司董事长如此说：“推行诚信自律班组，有助于增强管理者与员工的相互尊重和信任，进一步改善公司员工的工作氛围，降低管理成本，从而提高工作的效益。”
这个案例有效地说明了员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。当然了，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
事实上，最有效并持续不断的控制是触发个人内在的自我控制，而不是强制。许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最为关键的那个部分——帮助和引导员工实现自我管理。因为，现代企业的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个总经理，假如没有认识到这一点，那就无法赢得他的下属员工，他的公司同样无法获得成功。
经验锦囊：
管理的实质不应是强迫式的压制，而应是帮助和引导员工实现自我约束的管理状态。
111.打造“无为而治”的管理境界
春秋社会末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了这样一种无为而治的统治思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”、“为无为，则无不治”。
20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，20多年来一直在管理学界经久不衰。事实上，这两者之间有着惊人的相似性。按照老子的解释，治国应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。对企业来讲也是一样，这是我们追求的目标。
网上有一则员工抱怨帖，内容是：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看我们同事的聊天记录，查看我们有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把员工设置的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为非常让我们讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，让他马上离开那样的公司，有那样的老板在，公司是没有发展前途的。但是他回帖道：“的确，我们聊QQ的时间并不多，老板不让我们闲聊，也不过是为了提高工作效率，可是我们就是不聊QQ，我宁可坐那儿发会儿呆，那点时间也就过去了。”
Google搜索引擎是一个用来在互联网上搜索信息的简单快捷的工具，它能够使用户访问一个包含超过80亿个网址的索引。在Google独特的企业制度当中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划，这让我们不得不感慨，Google的做法实在是太聪明了。
以上两个案例，做法相反，员工的感受也大有不同。第一个案例中所说的老板的确有些过分，也使得员工产生逆反心理，对工作以及老板本人产生厌烦情绪。同样的事情，Google公司的做法却是很明智的。
Google的聪明就在于它知道，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工就会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。
想成为“无为而治”的管理最高境界，应建立在下列几个前提之上。
1.建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系
科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家对企业管理非常重要。
2.卓越的领导者组成的一个高绩效的团队
总经理要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效地授权。他既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，这样才会有好的结果。
3.建构好的企业文化，用好的文化理念来统领员工的行为
企业既是军队、学校，又是家庭，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖。企业更具凝聚力、团队精神，能留住员工的心，使企业与员工能共同发展，共同进步，基业长青。
经验锦囊：
管理的最高境界实质上就是没有管理的“无为而治”。
112.因势利导，激发出下属的潜能
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千尺的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间，生意冷清，毫无盈余，随后仅以3年的时间，公司再展雄风，这和领导者因势管理员工是分不开的。
最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任，交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高2倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
调薪的用意是想激起人员的工作士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工，突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30％左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。但是，股东并没有分到多大的利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉，只有把握住员工焕发出来的力量，才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的余力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途改变，热情方能持久。
因势利导在具体的团队管理中最主要的适用员工类型：
1.本身天资较差，不能胜任岗位工作，但工作态度兢兢业业。对这类员工，可以分配给与其能力相当的工作，例如，一个做大区销售的员工业绩不够突出，改做小区销售后反而做得很好。
2.本人非常努力，遵守公司的制度流程及价值观，但技能欠佳或灵活性、创造力不够。对这类员工，管理者要有针对性地让他们接受一些培训，并给他们一段时间提高业绩；
3.个人能力强，但缺乏团队精神，不能容忍其他员工，最终影响到团队的绩效。对该类员工，一种方法是“消灭”他的个人主义倾向，向他灌输团队合作精神；另一种相对较好的方法是索性让他“单干”，即创造机会让他承担更多责任，但同时也给他挑战。
4.不能适应工作者。管理者要抱着此类员工在其他方面会有好的表现的心态，通过工作调动为其找到合适的岗位，很多人在换岗之后的表现非常好。就像GE，每年都有45%的员工岗位轮换，员工在成为多面手的同时，有些比在原先的岗位上干得更出色。
经验锦囊：
在企业管理的过程中，善于利用“势”不仅仅在战略营销方面，在管理下属的过程中，对员工因势利导，往往能够让下属焕发出惊人的力量。
113.赏识是远远好于“管”的一种方法
不论是身居高位的人，还是地位卑微的人，每个人都渴望得到赏识。被人赏识总是一件令人愉快的事情。不论是刚大学毕业、上进心正强的青年人，还是晋升无望、即将离职的老人，当受到别人的赞美时，他都会精神愉悦。
那么，当提到赏识的时候，你会想到些什么？很多企业领导认为奖金、提拔、礼券、津贴、奖状等就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是赏识的真正意义。因为那些所谓的“赏识”只能使他们看见作为赏识的载体，但却看不见给予他们赏识的本身。他们更注重这些手段所表达的含义而不喜欢这些手段只是敷衍的形式。
员工深信，心意最重要。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，员工真正需要感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏，这样才会振奋士气，提高工作效率。
在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦。这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益不浅。
法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本明显低于其他工厂。
从这两个例子我们可以明显看出，对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。“赏识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。
有效赏识是那种能够激励员工产生“功成名就”的赏识。而企业热衷的小恩小惠并不能够算作对员工的有效赏识。作为企业的管理者，将这种独特的管理方法运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，而这也是总经理自身魅力和修养的一个重要方面。
总经理作为赏识的主体，在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。领导者应该以赏识的眼光来看自己的员工，在你的信任和尊重下，员工一定可以自律。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的言传身教和个人倡导，使公司的每一个成员都能够学会赏识，并且将赏识融入公司运作的各个方面，从而使公司内部形成和谐、宽容、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。
大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到总经理的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是赞出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。
经验锦囊：
领导的赏识预算越大，优秀的员工才会越多，团队的卓越程度也就相应的越高，企业的核心竞争力就越强。