49.拥有一流文化的企业才能所向匹敌
企业文化来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论，企业文化的最初来源是企业领导者提炼出来的企业精神。企业文化的具体执行过程也就是把企业领导者所确立的企业精神、价值理念“灌输”到员工头脑的过程。
优秀的企业文化一旦产生，便会世代相传。特别是企业创始人的价值观、创业精神，会很大地影响企业文化。
企业文化是一种物质和精神因素的综合体，企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向，而且影响着他们的行为方式。只有当企业文化渗透到员工内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念。企业文化的执行才是有效的执行。
1995年LG电子（惠州）有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。
针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号———“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。
强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。企业文化对企业竞争力有着极大的促进作用。通过企业文化建设，价值观得到团队成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。
在众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。
微软公司的企业文化就是营造家环境，让员工把公司当成自己的家。管理者想尽办法让员工工作中有家的感觉。
方法一：每位员工都有一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报，或在桌上摆置自己喜欢的东西，让这间办公室更像自己的一个家。
方法二：在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以。公司对员工是以其工作表现好坏而非穿着好坏作评估的。
方法三：公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，使其能够专心地工作。
方法四：公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
方法五：微软没有设定工作时间表，而是让员工自己选择工作时间。结果，大多数人为了完成工作，都比一般按常规上下班的人工作的时间更长。微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。
可见，不仅仅是心理上的关怀，微软的企业文化就是让员工感觉自由自在、被尊重和信任。可见，不管是“软件”环境还是“硬件”环境，只要让员工感受到家的温暖关爱或温馨舒适，都会让员工更加专注于工作，进而提高效率。
21世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。
这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。
经验锦囊：
在当前市场经济条件下，建设一流的企业文化，规范员工行为和经营管理行为，从而引领企业的发展，是许多总经理保持企业持续健康发展的法宝。
50.诚信是最简单的持续竞争优势
在很早以前，有一座古寺，住持云寂知道自己在世日子不多，就将两袋谷种交给两个弟子一寂和二寂，他们去播种，告诉他们收成后带着谷子来见他，谁的多谁就可以继承住持的位置。谷熟时，一寂挑了一担沉沉的谷子来见师父，而二寂却两手空空。他惭愧道，他没有管好田，谷种没发芽。云寂便把衣钵传给了二寂，指定他为未来的住持。一寂不服。云寂师父说：“我给你们的谷种都是煮过的。”
子曰：“人而无信，不知其可也。大车无，小车无，其何以行之哉？”没有诚信人注定不能立足，车注定不能远行。
在市场经济大环境下，诚信显得更加重要，因为这是一个企业的生存之本，是创造基业常青、建立百年老店的基础。诚信也是生产力，是企业的无形资产，它可以使企业降低交易成本、摆脱诉讼、提高效率、提高竞争力。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置上，就决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰、永久经营。
李嘉诚在塑胶厂濒临倒闭的那些日子里，母亲用佛家故事来开导他。他悟出母亲话中的玄机——诚实是为人处世之本，是战胜困难的不二法门。
第二天，他回到厂里，召集员工开会，坦诚地承认自己经营上的错误，不仅拖垮了工厂，损害了工厂的信誉，还连累了员工。李嘉诚说了一番渡过难关、谋求发展的话，员工的不安情绪基本稳定，士气不再那么低落。紧接着他又逐一拜访了银行、原料商、客户，向他们认错道歉，并保证在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。他丝毫不隐瞒工厂面临的空前危机——随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教走出危机的对策。
李嘉诚的诚恳态度，得到他们中大多数人的谅解。银行放宽偿还贷款的期限，但在未偿还贷款前，不再发放新贷款。原料商同样放宽付货款的期限，但长江厂需要再进原料，必须先付70％的货款。客户态度不一，但大部分还是做了不同程度的让步。李嘉诚的“负荆拜访”达到初步目的。但是银行、原料商和客户只给了他十分有限的回旋余地，事态仍然很严峻。
李嘉诚抽调员工，将积压产品归为两类：一类是有机会作为正品推销出去的，另一类是款式过时或质量粗劣的。正品卖出一部分后，他又以低廉的价格将积压品卖给专营旧货次品的批发商，在制品的质检卡片上，一律盖上“次品”的标记。在危机中，原来的一些亲戚朋友，有的对他敬而远之，生怕他开口借钱或带来麻烦。通过李嘉诚的坦诚相告和积极应对的措施，人们开始主动为他分担忧愁，安慰激励，献计献策，提供力所能及的帮助。
李嘉诚认为，事业上的“信”与对他人的“诚”是分不开的，一个公司一旦建立了良好的信誉，成功和利润便会不请自来。
作为企业一种无形资产，“诚信”是企业最简单的持续竞争优势，会牢牢地储蓄在广大的客户和消费者的心目中，成为企业经营过程中取之不尽、用之不完的最有效资本。
目前中国大的市场环境，经济逐渐迈向全球一体化，一个不讲信用的行业或企业已经没有资格参与竞争。没有资格竞争，必然错过和浪费无数商机，所以现代的企业、企业家要树立良好的诚信观才是在竞争中取得成功之道。
51.文化建设也需要时常更新
企业文化是发展和变化的，就是指随着生产力及企业自身的发展，企业的企业文化也必然会发展和变化。从现实状况来看，在全世界的所有企业中，没有任何一个企业的企业文化是永恒不变的。企业文化也要与时俱进。
国内的许多企业很重视文化建设，有的企业专门聘请了咨询公司给自己设计企业文化。有的老总认为：我有企业文化了，还不错，和先进企业的企业文化很接近，可以高枕无忧了。这种错误认识的根源在于他们认为企业文化建设是一劳永逸的事，没有认识到企业文化是发展变化的。
在正泰集团，南存辉在实际工作中，根据形势发展的要求和企业自身需要，不断提升企业理念，促进企业持续、健康、快速发展。1994年2月，“正泰集团”成立后，他们因势利导，适时提出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念。1998年后，随着企业进一步扩大，在企业内部全面开展爱国主义、集体主义、社会主义和世界观、人生观、价值观等教育。随着经济全球化进程加快，正泰又将企业理念提升为“争创世界名牌，实现产业报国”，并提出了“和谐、科学、求实、创新”的企业精神，把个人的发展与社会的共同发展紧密联系在一起。
如果企业文化是永恒不变的范畴，那么企业文化就会对企业的发展不仅没有积极性，反而还会成为企业发展的桎梏。比如说，一个企业的企业文化是一百年以前形成的，形成这后就不变了，这显然是不行的，因为一百看前是什么时代？而现在又是什么时代？时代的剧变决定了企业文化不可能是不变的，所以不能把企业文化看成为永恒不变的东西。正因为如此，我们应该随着企业的发展及企业文化的变化，不断地调整企业文化的内容。
韦尔奇对GE的改造的第一步就是对GE的理念进行了改革。在20世纪80年代末，企业管理者谈论的话题是“整合性多样化”，它的原则是GE的事业在以团队的方式密切合作的同时，也能保持经营的自主性。但韦尔奇认为，GE人应该是“不分彼此”，在和供应者及顾客建立更密切的合作关系的同时，更应该打破层级、地域和功能等内部障碍。
GE人讲究速度、简洁和自信，韦尔奇认为自信可以使复杂问题简单化。而简单的程序，是使GE在市场上赢得胜利所需速度的先决条件。在颁发年终奖时，在工作中充分发挥速度、简洁和自信的员工就会得到实际的金钱报酬。韦尔奇通过奖金来表达对他们工作行为和工作风格的肯定。
韦尔奇认为真正的沟通是一种态度、一种环境。韦尔奇希望他的员工能够确实认识公司的目标。他要员工不仅了解GE的目标，还要他们真诚信仰公司的目标。韦尔奇经常谈到赢得部属的“心和脑”。要赢得部属的“心和脑”就要正确处理情感的问题，在处理与人有关的事物时则需要将心比心。
经过韦奇一番大刀阔斧的改革后，到1984年，老GE已经不复存在了，韦尔奇已将老GE脱胎换骨。1985年，GE经过了企业的重组，提出了适应市场环境变化的企业文化，提出了适应环境的新的价值竞争观念：
（1）市场领导：数一数二的原则。
（2）远高于一般水平的投资实际报酬率：韦尔奇不愿意制定不具弹性的数据目标。但是在80年代中期首次打破这个原则，要求股东权益的报酬率必须达到18%至19%。
（3）明显竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
（4）GE特定优势的杠杆作用：GE在需要大量的资本投资、维系力量和管理专业知识，GE在大规模、复杂的事业领域已有深厚的基础，譬如喷气发动机、高风险贷款等。而在中小型企业占优势的快速变化的产业中发展，对GE反而不利。
韦尔奇是GE企业文化的重新塑造者，新的文化造就了新的GE，也成就了韦尔奇。从韦尔奇对通用文化的变革主导上，可以看出企业文化建设与时俱进的重要性。
作为新创企业的掌舵人，总经理要怀有企业文化主动变革之心，不要让过时的文化来束缚企业的发展。
在继承的基础上确立新的价值观。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。
首先是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。
第二是创新阶段，战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
第三个阶段是深化阶段，要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。
经验锦囊：
企业文化的建设如果能够做到应需而变，则能适应商业环境的变化，并促使企业在新的商业环境中获得成功。相反，如果一成不变，不断变化的商业环境将会使显得过时的企业文化变得毫无价值。