鼓舞人心的愿景——点燃员工内心的火种
一个人想一生有所成就，就必须有目标，有理想，这是做事的原动力，也是内因。如果一个人没有找到他内在的发动机，车就开不起来。一个团队也同样如此，鼓舞人心愿景是点燃员工内心火种的引子，如果一个团队没有愿景，没有目标，就像斜坡上的汽车，靠斜坡缓冲力跑动而不是靠自己的发动机，车速就会越来越慢。
愿景是生命的旗帜，是希望的呈现，它能使人热血沸腾，能激励人、感召人，让人主动跟随。
在进攻意大利之前，拿破仑对他的士兵说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着你们。”拿破仑正是用他的“迷人前程”带领他的团队所向披靡。现代领导学中，展示有足够魅力的蓝图给下属，也是一项有效的励志之策。
如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫不疑惑地追随，善于带领团队的人，能够将大家所期待的远景、戴上鲜丽的色彩，这远景经过人的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划事先的过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。
优秀的管理者必定是一个不仅又自己有梦想，而且还能给他人梦想的人。
阿里巴巴公司的总裁马云，并被业界誉为“狂人”。很多报道马云的新闻总是喜欢把他和“梦想”联系在一起。
阿里巴巴公司就是马云的梦向。
1995年，马云到了美国，接触到了互联网这种新奇的东西，心中便有了一个梦——要做属于自己的互联网。在几番努力之下，他终于创立了阿里巴巴电子商务网站。那时，公司没有钱，他能给员工的工资只相当于一个普通服务员的工资。可就是这样的工资，吸引了耶鲁大学经济与法学博士、瑞典AB公司的原副总裁。在一次业务访问后，他加盟了阿里巴巴。
为什么马云和阿里巴巴有这样的魅力？这是因为马云是一个敢于让员工做梦的人，大家心里都有一个共同的、激动人心的梦想。
2002年12月底，阿里巴巴刚刚实现了1元钱的赢利，马云就在年终会议上说：“2003年的计划是阿里巴巴全年赢利1亿元。”一元到一亿元，哪个管理者敢带着员工实现这样的目标？马云敢，而且他做到了。
2003年，阿里巴巴轻松完成了1亿元的赢利。在年终会议上，马云抛出了一个听上去更疯狂的愿景：“2004年，我们要实现每天赢利100万！”
每天赢利100万元！在阿里巴巴管理层引起了轩然大波，很多人甚至怀疑马云“疯了”。但是他带领自己的员工再次做到了。现在，马云正带领员工做一个新的梦——创建一个102年的老店的愿景，让阿里巴巴活到2101年。他像松下幸之助一样，把每一个阶段规划为25年，让四代人来跑完这个全程。
没有鼓舞人心的愿景，阿里巴巴就不会成为中国最大的电子商务网站。而又带领员工一起把愿景落实到行动上，从而为企业的发展和成长输送源源不断的能量。
因此，对于管理者来说，只有提供给员工一个鼓舞人心的愿景，员工才会义无反顾地跟随你，直至愿景实现。
在松下公司创立没多久时，松下幸之助就为所有员工描述了一个250年的愿景。也正是这一愿景，激发了所有人的斗志，让所有人都愿意死心塌地地跟随他。
其内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期：
第一期的10年是致力于建设的时间；
第二期的10年是继续建设，并努力活动，称“活动时代”；
第三期的5年，一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动的成果为社会作贡献，称“贡献时代”。
第一时间段以后的25年，是下一个继续努力的时代：同样要建设、活动、贡献。
以此一代一代传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世界将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
松下幸之助的这一愿景让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。时至今日，他的这一愿景正在一步一步地实现着。
宏伟的愿景有巨大的感召力，能够点燃员工内心的火种，使员工更加勇敢，智慧迸发，使梦想变成现实。
凝聚人心的价值观——找到员工激情的支点
“要办大事，就得有很多人；人多了，就要有组织；要维系这个组织，就要有信仰。”这是唐浩明的小说《曾国藩》中描述杨秀清内心的一段话，我们暂且不研究杨秀清是否真的这么想，这段话本身的确是很耐人寻味的。
而共同的价值观，就是组织成员关于目标或信仰的共同观念和看法，它是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。事实上，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。因此，团队要全面建立自己的文化，共同价值观的确立首当其冲。
松下是第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。松下的成功，很大程度上取决于他们十分重视对员工进行价值观的训练和优化。松下幸之助规定的企业的原则是“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展”。他给职工规定的信条是，“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能事先”。松下尊奉的“价值观”可以归纳为“十精神”，即产业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。这些价值观时常被灌输到员工的头脑中。每天上午8点，遍布日本的87000名松下公司职工都背诵公司的价值观，放声高唱公司之歌。松下公司是日本第一家有成文的价值观和公司之歌的企业。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司会饶恕你的。然而如果你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”可见，精神价值观在松下公司有着至高无上的地位。松下公司正是通过这种精神价值观的训练，实现了对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情与干劲。
团队文化之所以能够促进团队协作，在效率上提高获得结果的能力和速度，并降低团队成员间的内耗，主要在于它是在团队成员共同遵守的价值观念上形成的，是所有团队成员都心悦诚服接受的行事准则。所以，从这个角度，我们不难发现，构成团队文化的核心在于共同的价值观。
让企业文化建设深入人心
小沃森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。门口就刻着（IBM无所不在）座右铭“思考”二字，每个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让员工踏着楼梯上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一家把自己的信念象教会一样制度化的企业。《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就像移民一样。”
很多企业在进行文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。他们把企业文化误认为只是简单的口号，他们只满足于把标语贴在墙上，却没有写进员工的心理，没有融入到员工的血液里。
在思科公司，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看见他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来，那位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他们有一个关于价值观的卡片，要求每个人都必须随身携带，就连总裁也随时都可能拿出这个卡片对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但用力方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中就会显得很脆弱。从长期来看，没有强有力的企业文化，企业就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场中，是很难立于不败之地的。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
提升企业文化建设的能力是重点。企业文化是企业活力的源泉，也是一个企业在长期的发展过程中总结和沉淀下来的一种管理理念和文化精髓！只好充分发挥好企业文化的渗透作用，促进企业文化与企业的发展战略及企业管理的有机结合，实现制度与文化的对接，刚性约束与柔性导向的优势互补！才能企业同社会，同人类同步的和谐发展！以企业文化为旗帜，引导成员朝同样的信仰和梦想努力。
找到“本心”，与团队共同提升
这里的“本心”，并不是指生理上的心脏，也不是自己的私心，而是自己的本来面目。运用到工作上，就是大家共同的目标。
2008年，北京举办了第29界奥运会，其口号是：
“同一个世界，同一个梦想！”
就像这句口号中所言，我们依存的世界、公司、家庭，都是一个整体，只有当我们的目标一致时，才能为这个目标而共同奋斗。
对于管理者来说，找到“本心”就找到了管理的源头。管理的源头找到了，团队的力量之泉就会始终取之不竭，用之不尽。
正如在《教头革命》一书的序言中，一位美国奖赏的管理者所说得那样：“像所有其他管理者一样，我每天的工作就是解决出现的各种问题，努力朝着公司的目标迈进。这些问题包括：防止优秀员工离职，帮助管理人员学习公司的规章制度以管理新的员工，协助主管人员努力跟上创新能力越来越强的竞争对手。到目前为止，我所面临的最大挑战就是让这群彼此差异巨大的优秀员工同心协力，共同合作。我发现，如果我能够做到这一点，那么绝大多数的目标就会自然而然地实现，绝大多数的问题也会迎刃而解。那就是让全体的员工能够在一个共同的目标下，自动自发地凝聚成一个高效率的团体。”
我们都知道钓螃蟹的故事，篓中放了一群螃蟹，虽然没有盖上盖，但没有一只螃蟹能爬出去。因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉了下来，最后没有一只出得去。
这一筐螃蟹就好像一个没有找到“本心”的团队。当团队中的人目标不一致时，就会有各种各样的表现：有些人内心总想着私事，不会全心全意地投入工作；有些人嫉贤妒能，相互排挤，而不是想着如何提升自己……
在这样的团队中，显然是无法做到人人优秀的。
其实，团队中每个人都可以使公司有所改变；同时，公司的每一个进步，又都与个人密切相关。虽然这是一个十分简单的概念，但是却对所有的员工产生了巨大的影响。尤其是在一个高凝聚力的、有着“本心”的团队中，这种影响更为明显。
团结，是凝聚力产生的源泉。世界500强企业经营团队的每一位成员，都会用荣誉体系来规范自身的一言一行。因为作为一个经营团队，团队的命运和员工个人的命运是息息相关、紧密相联的。
凡是世界一流的企业，都是一个完整的“命运共同体”。这种“命运共同体”就是一个找到了“本心”的团队，让所有的成员紧密团结，高度凝聚在一起。
微软公司刚开始股票购买权只限定在内部几个人之中。比尔·盖茨占股份的53%；艾伦占31%；鲍尔默占8%；拉伯恩占4%；西蒙伊和利特文各占2%。
随着公司的发展，这样的股票份额使得许多微软的老员工产生了不满情绪。他们认为自己对公司的发展也有功劳，但是股票却只给了比尔·盖茨最亲密的几个伙伴，公司的发展并没有给他们带来明显的好处。这种不满情绪随着微软的飞速发展越积越重，成为影响微软公司凝聚力的一大隐患。
员工们的不满情绪当然无可厚非。对此，比尔·盖茨也明察秋毫，他知道，要想让员工安心、努力、团结地为公司工作，惟一的途径是给员工以希望。
因此，微软公司开始了股票认购权计划。这一计划用了四年时间才陆续完成，而这成了微软员工们的真正财源。几年之后，购买股票的人都成了百万富翁。
股票认购权计划无疑使员工产生一种有有感，让他们确确实实地感到他们实在为自己工作。
比尔·盖茨在总结自己成功的经验时曾说：“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是拥有一个完全信得过的团队，一个可以委以重任的团队，一个为我分担忧愁的团队。”而他所拥有的这支团队，从某种程度上正得益于他所建立的“命运共同体”，使每一个员工都成为企业的主人。
我们讲一个企业或者一个团队乱，其实就是人心乱。好的管理就是从高层领导到基层员工为了共同的任务目标而紧紧凝聚在一起。
管理者在工作中找到“本心”，不但使自己更加尽心尽力，更会带动员工一起为共同的目标而奋斗，在这个过程中，团队中的每个人，都会锻炼成为最优秀员工。