不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋当前。
过去的老板每天只需要为3件事操心：向他汇报工作的人、员工完成的工作量和财务收支状况。当然，你也可以再加上一个第四项——效益增长。但是，一般说来，只要公司的财务收入大于支出，效益增长是不成问题的。
现在，问题已经不再像过去那么简单了。老板们不仅需要掌握管理专业和相关学科的精髓，而且需要具备更高的素质。仅仅成为处理员工事务的“法官”和调解人是远远不够的。今天的经理还需要有工业管理专家的理论支持、人力资源专业管理人员的气质和律师的辩论技巧。
在现代社会中，工作的复杂性和专业化程度都有极大的提高，对一个公司管理人员来说，要精通一切成为全才是不大可能的。但是，每个老板都需要掌握并运用一套基本的经营管理规则。这些规则是很基本的，它们可以帮助老板们客观地审视自己并找出自己工作的动力源泉。人之为人，就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。 ——诸葛亮
目光长远，胸怀全局
古往今来，善战者，善治国者莫不以大局为重、为要、为上、为本。为兵者，集中优势兵力进行对全局有决定性意义的战役，从而赢得战略上的主动；为政者，善于从整体出发，从长远计量，抓住具有决定性意义的一着，全力以图之，遂使整个局面大为改观。
管子说“一曰长目，二曰飞耳，三曰树明。明知千里之外，隐微之中。”意思是第一要看得远，第二要听得远，第三是做到明察千里之外的情况和隐微之中的深情。这就是说，成功的决策者既要高瞻远瞩，又要明察秋毫，也就是胸怀全局。三国时期的诸葛亮就是这样一个人。
诸葛亮是汉司隶校尉诸葛丰后裔。父亲诸葛瑾早亡，诸葛亮与其弟诸葛均跟随叔父诸葛玄迁居南阳。诸葛玄去世后，诸葛亮便在南阳隆中建一草庐，躬耕田亩。当时刘备求贤若渴，带着关羽、张飞二人三顾茅庐，才得与诸葛亮相见。刘备对诸葛亮说“今汉室倾危，奸臣当道，皇上蒙尘，备自不量力，欲复兴汉室。只为自己智术短浅，迄无所成。然我志犹未已，今得遇先生，望乞赐教。”诸葛亮答道：“自董卓专权以来，群雄并起，四方扰攘。曹操与袁绍相比，虽名微力寡，可曹操终究会将袁绍打败，转弱为强，这虽说依赖于天时，也取决于人谋。今曹操已拥兵百万之众，且挟天子以令诸侯，此人不可与其争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能之士乐于为其效命，国力稳固，不可轻图，只可与其结盟，以作外援。荆州北据汉沔，东连吴会，西通巴蜀，自古以来即是用武之地，而其地未有得主，此乃天赐将军之良机，未知将军可有意否？再则益州乃是险塞之地，沃野千里，向来称为天府之国，高祖得此地而成帝王之业。今刘璋暗弱，张鲁在北，虽民殷国富，却不知存恤，草野智士，渴得明君。将军是帝室之胄，思贤之心若渴，广招天下英雄，信义四海皆闻。若得荆益两地，据险自守，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理，静观天下之变，即可命一上将，率荆州之军向宛洛进发，将军自领益州兵马去向秦川，天下百姓都会箪食壶浆，欢迎将军。若这样做，霸业必成，汉室将兴也。”
诸葛亮身处茅庐，却胸怀天下，将当时的形势分析得清清楚楚。这一番宏论，令刘备茅塞顿开，连连称善。
远见出卓识，但是往往远见来之不易。笼统地说，远见是一切用权成功经济者的必备素质，也是保证用权的持续与延伸的一种先决条件，它要求领导者必须将个体与群体、情感与理智、经验与理论、形象与抽象、常规与非常规、科学与常识、静态与动态、横向与纵向、定性与定量、反馈与超前、单向与全方面、系统与辩证等许多个方面结合起来进行综合性的思考。简单地说，远见和卓识来自于领导者所具备的较高思想意识水平，善于分析和综合来自各个方面的信息，能够周全而准确地作出判断和决定，能够制定出克敌制胜的计划和战略。
远见卓识要求领导者在用权的过程中要从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他各个方面的考虑；不仅要看到眼前的实际情况，而且还要以一种变化的观点去思考和探讨情势的变化，具有辩证的眼光，然后对自己所要从事的工作做出一个周密而详细的计划，再付诸于实践。这样领导者才能从根本上把握住用权的关键，克敌制胜，使己方立于不败之地。
领导人必须有远见，必须向前看。领导关于未来方向的看法建立在控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被藏在心底，现在要使它们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着某个方面去工作。
随着时代的进步，科技的发展，人与人之间的关系，事与事之间的关系，彼此越来越复杂。怎样将各种关系调理得清清楚楚，并适当地驾驭它，这就离不开谋略。科学越发达，谋略的法门越神奇玄妙。能够就事论事，就理论理，就事办事，就理从理；能够正确计划，妥当处置，这也不失为有见识、有作为的人。
深事深谋，浅事浅谋，大事大谋，小事小谋，远事远谋，近事近谋，都要具备深远的策略和高明的见识。计谋贵在高人一筹，策略贵在高人一招。能看到别人不能看到的，能谋划别人不能谋划的，能思虑别人不能思虑的，能推测别人不能推测的，这才称得上远谋大略。
优秀的领导具有战略思维。战略思维又称全局性思维，它是洞察全局、思考全局、谋划全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。
领导者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事情，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。领导者的战略观是指领导者对管理活动进行全局的分析判断后而做出的筹划和指导。它要求领导者从整体、长远和根本上去观察问题。对于领导来说，战略观是建立在以下三个层面上的。
一是具有全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了整体大于部分之和。领导者重视全局，从全局出发来思考问题和做出决策是相当有必要的。
二是具有长期性。战略是一个在较长时间内起作用的谋划和对策。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制订的，在趋势发生根本逆转之前，不应该随意更改。领导的战略立足点是现在，而着眼点是未来。
三是具有相对性和层次性。由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该不违背高层次的战略要求。
重视战略问题，树立战略观念，不能只靠领导的直觉来做出管理的决策，因为这样做往往带有很大的盲目性。对于领导来说，决策失误会造成无法弥补的巨大损失。因此领导只有通观全局，长远考虑，研究规律，才称得上是成功的领导。
刘邦起兵后，萧何担任他的后勤部长，负责后方粮草供给，未有一次令刘邦失望。萧何每到一处，十分注意收集法令制度图书文献，而不像其他将官那样忙着抢掠财物。刘邦当上汉王后，请萧何担任丞相。其时，项羽和一些诸侯杀死秦王子婴，烧毁咸阳城，然后扬长而去。刘邦之所以知道天下各地的要塞，户口的多少，形势强弱的地方，人民痛苦的事情，就是因为萧何获得了秦朝的全部地图和书籍等资料的缘故。
刘邦入关后，在张良的劝谏下，封存秦朝宫宝、府库、财物，还军灞上，以待项羽等各路起义军。在此期间，刘邦集团还实施了一系列极有远见的政治措施。刘邦召集诸县父老豪杰，对他们宣告说：“父老们，你们在苛酷的秦法之下生活，痛苦很久了。秦法规定，如果人民有诽谤朝廷的，就灭族；人民有相聚谈话的，就是犯弃市死罪。我，和诸侯有约，先入关的，就为关中之王。现在我当为关中之王。今天我要和父老约法三章：杀人者，死；伤人者，抵罪；盗，抵罪。此外一切秦法，完全废除。官吏都依原来位置，全不迁动。”
秦国人听了约法三章大喜，争先持牛羊酒食献给沛公的军士。沛公又谦让，不肯接受所献食物，民众们更为喜悦，惟恐沛公不做秦王。这些安民措施，为刘邦争得了民心。对于他日后经营关中，并以此做根据地与项羽争雄天下，奠定了良好的基础。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。领导者需要站得高、望得远，要善于掌握事物的发展规律，按照事物的连续性和因果性的联系，预见它的发展趋势。而且事物是多变的，要根据其时间、地点不同以及整体利益与局部各利益的差异来做出战略决策。
平衡协调，学会“弹钢琴”
高明的用权领导者就好比出色的钢琴家，不仅要掌握“抓中心”艺术，而且需要有卓越的协调平衡技能，善于统筹兼顾，使权力的各个要素之间相互配合和促进，既要抓紧各个关键环节，集中力量解决主要矛盾，又要紧紧围绕中心，同时安排好其他方面，处理好次要矛盾。
领导不可能是独立地工作的，大多数情况下是众多人为了达到个人或共同的目标而工作着。不幸的是，这些目标不总是协调一致的。这就需要领导者运用手段，把各种力量协调起来，以保持均衡，实现领导者原定的目标。
胸怀大志，手抓小事
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，方能就其深。”泰山之所以雄伟，成为五岳之首；江河湖海之所以奔腾不息，都是一捧捧细土和涓涓细流汇聚而成。做大事，出成就，必须从小事做起。
千里之堤，毁于蚁穴。有些小事也许暂时不会对企业产生多大影响，但如果不能发现并及早处理，迟早会坏了大事，这样的小事就是大事的前奏，而不是一个孤立的小事了。
有一家招聘高级管理人才的公司，对一群应聘者进行复试。尽管应聘者都很有自信地回答了考官们的简单提问，可结果却都未被录用，只得泱泱而去。
有一位走进房门后，看到了地毯上的一个纸团。地毯很干净，那个纸团显得很不协调。这位应聘者弯腰捡起了纸团，准备把它扔进纸篓里。这时考官发话了：“您好，朋友，请看看您捡起这个纸团吧！”这位应聘者迟疑的打开纸团，只见上边写着：“热忱欢迎您到我公司任职。”几年以后，这位捡纸团的应聘者成为了这家著名公司的大总裁。
一个不经意的小事就决定了面试的成败，而正是这个微不足道的小事节，成就了年青人的一番事业。
张瑞敏说，“企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。”对于一个领导者来说，要有做大事的胸怀和志向，更要有做小事的务实精神。
在美国有一个叫罗伯·舒乐的博士，他在自己身无分文的情况下，却立志要在加州建造一座水晶大教堂。这座教堂的预算造价为700万美元。
首先舒乐博士在一张白纸上，写下了这样一张实现自己目标的奇特计划：寻找一笔700万美元的捐款；寻找7笔100万美元的捐款；寻找14笔50万美元的捐款；寻找28笔25万美元的捐款；寻找70笔10万美元的捐款；寻找100笔7万美元的捐款；寻找140笔5万美元的捐款；寻找280笔2.5万美元的捐款；寻找700笔1万美元的捐款。
他将700万美元这个大目标，一次又一次地分割成更小的目标，最后分割到了1万美元。每次募捐1万美元，这个目标实现起来就容易多了。他就这样开始，1万美元1万美元地募捐，一点一滴地筹集，历经12年，一座最终造价2000万美元、可容纳1万多人的水晶大教堂竣工了。这座水晶大教堂成了在世界建筑史上的奇迹和经典，也成了世界各地前往加州的人必去的游览胜景。
确立的目标越细小、越集中，就越容易取得成功；目标太大、太宽泛，就很容易偏离，或许最终会一事无成。事实上，一个人要提高人生成功的概率，每次完成没一件小事就行了。不论做任何事，假如能不断努力，每次做一点；有恒地做下去，积少成多，就可以做成大事。
海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把做好小事提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了时间管理精细化，消除了企业人力资源管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。
善于处理轻重缓急的关系
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：“有人告诉我，他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”
任何一个领导者都可能遇到千头万绪、问题繁多的情况，这时候需要把问题的轻重缓急分清，然后找到其中最迫切需要解决的问题，并集中力量解决它。
善于处理轻重与缓急的关系，也就是重要性与紧迫性的关系。事实表明，重要的事不一定都紧急，紧急的事也不一定都重要。如果总习惯于先办紧迫的事，就常常使一些重要的事情流产，而且会经常处于紧急应付的状态之中。所以领导者在一般情况下，应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。首先是先办重要而又紧迫的事；其次是重要的但不紧迫的事；再次是紧迫但不重要的事；最后是既不重要又不紧迫的事。这也符合“重要的少数与次要的多数”的原理。日常生活中常常可以体会到，80％的看报时间往往花在20％的版面上；80％的看电视时间集中在20％的节目上；80％的教师辅导时间用在20％的学生上；领导者工作效果的80％，往往集中在20％的重要事情上。如果有十件事，完成了头两件最重要的，即可收到80％的效果。所以，领导者要学会把有效时间的80％，集中在那些重要工作上，然后再兼顾其他。
19世纪末20世纪初，意大利经济学家及社会学家帕累托提出著名的“帕累托原则”——在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。