3. 承诺易打折
不要轻易相信客户的承诺，因为承诺容易，实现太难。甚至许多客户即使白纸黑字签了字都能变成一纸空文，何况一个口头承诺啊。在拿走回款之前，销售员依然要留着一个控制点在自己手中，以防客户事后不兑现。
4. 要有预见性
把细节考虑周全，有预见性。变化很容易发生，比如客户突然改变了主意，或者突然向你询问一个你不了解的问题。因为你预见到了，即使无法把握具体的事情原委，都能将事态发展向良性方向推进。
在实际的销售回款操作中，对销售员的几点提醒如下。
（1）清楚客户心思。如果第一句就被否定，就很容易陷入被动状态。
（2）出招要准。让客户承诺最重要的部分，问题的解决也就基本上有眉目和希望了。
（3）留有后路。留一个预备动作，防治异常情况的突发，这样可能会达到比较好的效果。
（4）当仁不让。催款环节，销售人员必须当仁不让，哪怕是困难挫败，都必须坚持。
小马是某工厂销售科的科员。一天，科长让他去催一笔货款，对方很是难缠。最后，小马空手而回。
问题：下次去催款时，小马应该怎么做？
参考答案：可以探清客户的现有资金状况和规划；通过各种行为提示对方以作好准备等。因为有良好的关系作为基础，在一般情况下如果用得恰当是不会引起对方反感的。针对不同的人，在政策允许的条件下，可以采取相应的方法。
应对呆赖，清除障碍
某公司销售东区发来一份传真，向销售部王部长汇报了经销商林老板的收款情况，并谈了自己下一步行动的意见。原来，经销商林老板已经有半年时间没有与公司进行业务往来了，没有发货，也没有回款。现在，东区业务经理李经理走访了林老板，并试图清理该客户。但是，该经销商提出要继续进行业务往来，要求发A、B、C三个产品的货，以前的货款及本次一起分两次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给以前的货款了。
显然，李经理知道该经销商在耍赖，所以在传真件上说：该客户是呆赖客户，目前应收账款16000元，如继续展开业务，原则上要求每发一笔货必须先打款，所欠货款逐步结算。
王部长就此事向公司张总进行了汇报，也谈了自己的看法：要想收回客户林老板的全部货款，只有继续进行业务往来。如果不进行业务往来，货款恐怕难以全部收回。
张总听后，谈了自己的意见：一是必须签定还款协议，对以前的货款有一个交代；二是必须订立新的经济合同，明确双方的责任，防止被该客户套进去。
过了两天，王部长就经销商林老板清理的进展情况再次进行了汇报：东区李经理已经按照要求与林老板谈了，并且已经收了5000元的货款，此外还签了还款协议和订立了新的经济合同，都已经传回了公司。在传真件上，王部长大笔一挥，写了自己的意见：客户有一定诚意，可以发货，请张总批示。
张总仔细看了还款协议书和经济合同，感到王部长那里存在问题：一是该还款协议竟然包含了本次的回款5000元，这样的协议有多少诚信？而且货款仍然分两次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度；二是合同的付款条件很明确，必须在三天到货后回款70%，但还款协议却是年底结算1万元。不难看出，还款协议与合同是相矛盾的。究竟是执行还款协议还是执行新的合同？
张总对王部长语重心长地讲：要做生意可以，但要按照生意的规矩来做。一是欠款归欠款，对于欠款必须有说法，如何逐步在年底之前还清？二是现在的业务怎么做？要按照现在的规矩来做，按照合同要求来做。三是合同上一定要有对方的银行户头和账号，这是起码要做到的。对此，张总要求王部长继续与东区经理联系，要求李经理在原则问题上必须跟客户讲明确。
做销售工作，一定要有自己的态度，坚持原则立场。业务往来涉及的都是经济问题，明显存在风险的问题却视而不见，心存幻想，只会加大风险。因此，业务问题上态度不能有半点含糊，原则性一定要强，否则会损害了公司的利益。对于像案例中林老板一样的客户，我们不能存在试图通过业务往来把货款清收的侥幸心理。而是要逐一清除回款过程中的障碍，让对方回款。
几乎所有的厂家在和渠道打交道的时候，都会碰到“呆赖客户”。一旦遇到，往往会十分为难：不给新的货物，不但以前的货款难以收回，而且可能面临销售量的下降——这是任何一个销售人员都不愿意面对的；如果再发货，客户手里握有的货款和货物越多，厂家制约渠道的能力越弱，有可能带来更大的损失，正所谓“不卖是等死，卖了是找死”。
对待呆赖客户不能心太软，呆赖客户的问题确实是困扰销售业务开展的大问题。
处理起来最核心的问题就是：必须清楚地判断客户“赖账”的真实原因，它将决定你究竟应该采取什么样的后续行动。一般来说，客户既不主动进行交易仍然可以接货也不结清欠款的情况基于以下几种动机。
（1）客户根本没有继续经营本公司产品的意图，欠款的唯一目的就是增加自己的“现金流”，而付款意味着自己可运用的资金量减少。其实质就是想用你的钱办他自己的事，甚至用这个钱去经营你的竞争品牌也说不定。
（2）客户有意继续经营本公司产品，但是在资金链上出现了严重问题，可能有三种情况：是有计划地扩大经营范围所造成应付账款激增；是因为下线客户的欠款过多，使得流动资金紧缺所造成的；还有可能是客户本身的经营、业务管理出现大的危机，本来用于支付货款的款项被挪用。
（3）客户虽然对公司的产品有一定信心，可以继续经营，但是由于以下原因试图通过“欠款”保持对公司的压力、增加谈判的“筹码”。
①公司或业务代表承诺的广告及促销费用“补偿”至今没有兑现。
②与公司或业务代表在前期销售合同的履行、市场支持、售后服务等诸多方面存在争议和“悬而未决”的问题。
不同的客户应该区别对待，不能“一棒子打死”，更不能纵容迁就。
首先，对于那些根本就不准备继续跟公司合作的客户，如果还有账款未清，唯一办法就是通过各种方法“讨债”，并积极准备“打官司”，尽量减小损失。除此之外，没有其他的办法。当然，催款的方式方法还是应该注意的，比如时间、地点、对象、表达方式、还款期限等。但是，无论怎样，面对这样的客户千万不要抱有任何侥幸心理，绝对不要再跟这样的客户有任何的交易。否则，窟窿只能越补越大。
对于确实由于“资金周转不开”而出现的账期拖延的问题，应该小心对待，关键要看客户本身的经营是否是良性的。
如果客户自己的运作状况比较良好，生产、销售、物流、市场推广都比较正常并有所发展，就可以采取比较积极的处理方式。比如在客户承诺还款计划的基础上继续供货，但原则上“应收账款”不能再有新的增加。
如果客户的资金运转困难是由于自己的运作不良所造成的，就应该高度警惕了。在客户承诺还款计划的基础上继续供货，但原则上“应收账款”必须逐步减少。
而对于“另有隐情”拖欠货款的客户，最好先解决他的问题和抱怨，至少要摆出一些解决问题的“姿态”。比如销售总监、总经理亲自出马拜访客户，了解问题，说不定欠款的问题自然就迎刃而解了。最不应该的就是对客户的抱怨“视而不见”，同时还不断地欠款出货，最后客户手上的“筹码”越滚越大的时候你就彻底被动了。
对于“呆赖客户”，一味退让，只能更加助长他们的气势，但是如果简单地处理问题——比如简单地断货、发出催款通知，甚至断绝代理关系等，又可能会给公司带来损失。
其实，厂家和销售渠道的关系，是“恩怨难断”的又爱又恨的关系，谁在其中占有主动的地位，拥有话语权，要看谁的手里握有的“王牌”更多。而在所有的“王牌”中，钱物是最有打击力的。销售员在对客户进行指导的时候，或者在和渠道打交道的时候，不要轻易许诺和让步。面对“呆赖客户”的当前要务，就是要把握住控制点。
销售员在呆账客户出现前就应该建立有一套预警和监督系统。客户长期没有回款，我们应该找出问题所在。
（1）了解客户半年的销售情况及对产品的认可度。
（2）产品的结构是否合理。
（3）销售管理中存在哪些问题与不足。
（4）消费者对产品是不是接受。
（5）明确企业信用风险值的具体数字。
做销售业务工作都十分清楚，开发一个新客户要比维系一个老客户成本高得多，一般不太愿意轻易更换客户。正确的疏导和理顺，一般会救活既将“死”去的客户，把呆账客户盘活。在销售工作中重要的还有对信用额度的控制，不能一味迁就客户强调的诸多原因，对客户的信用控制应该在发货前、发货后的流程管理和付款工具、付款方式的分析及风险防范，以及信用额度值关键指标、风险控制和法律必备知识等方面下工夫，让生意的风险最小化。
面对“呆赖客户”，曲线策略较为妥当，具体策略介绍如下。
1. 伪装策略
不要对此类客户表现出淡漠的态度，而要对积极合作表现出莫大的欢迎，并做出一些伪装策略，积极与客户沟通，表现出公司的“诚意”，从而降低客户的警惕性，容易开展下一步的工作。
2. 预防策略
面对呆赖客户，还款协议与经济合同还是非常有必要的。同时，还要多方面打探客户的实际经营情况，例如财务情况、银行信誉，这些情况都是需要考虑到的。
3. 迂回策略
第一步首先要把客户的欠款想办法收回来，而不是一点点地收回，在此货款未收回以前，决不可以贸然对“呆赖客户”发货，这种客户非常有可能再次积压货款。到那时候，纵有还款协议与经济合同，也需要通过法律手段解决。而且，此类问题解决周期长，又浪费公司的财力与精力。因此，欠款一日不收回，货决不可发，这一点一定要牢牢地把握住，不可有侥幸心理。
4. 虚拟放大政策，加大支持力度
在与呆赖客户定立新的经济合同时，销售政策可以放大，让客户感到希望很大。例如，可以要求客户先付款，并且付款金额要超过已欠回款，等此笔货款达到公司账户后，给客户发传真，声明必须要先款后货，这笔款项属于欠款范围，不属于货款。
小金是A公司的业务员，他在广州的客户王总已经三个月没有正常回款了。超过账期的货款已达20万元。王总拖欠货款的理由是2008年经济危机后，市场难做，要求A公司加大在当地的宣传促销力度，潜台词是如果此要求得不到满足，就不愿支付货款。
问题：小金应该怎么做？
参考答案：这种客户对公司的产品有一定信心，试图通过“欠款”保持对公司的压力、增加谈判的“筹码”。客户希望通过回款问题增加广告及促销费用“补偿”，或者在销售合同的履行、市场支持、售后服务等诸多方面存在希望解决的问题。不同原因的客户应该区别对待，采取比较积极的解决方式。
把握自身，做好回款
贝欧曼食品公司是浙江一家民营企业，发展十分迅速。然而，2005年初的财务报告显示，企业累计应收账款达到3000万元，现金流出现危机！
为此，公司召开高层会议寻找解决前期货款回收和今后回款管理的方法。他们采取了三大措施，仅用了8个月的时间，就成功回收了前期中间商拖欠的巨额货款，并使市场销售秩序得到有效整治，企业步入良性发展轨道。
第一步，贝欧曼公司从销售网络的清理入手，根据对历年各个区域市场的销量分析，大刀阔斧地砍掉投入与产出比严重失调的市场，将全国上百家销售分公司浓缩为35家。在渠道结构上采取扁平化，削减渠道管理层级，从而从销售管理上简化回款程序，使其更高效，管理成本大大降低，销售分公司与总部的责权利更明晰。
第二步，贝欧曼公司在对内部市场管理结构进行收缩调整的同时，对中间商也展开全面清理。具体措施是：对于拖欠货款达到一定额度，而且销售回款能力差、财务信誉度低的经销商，取消其经销权，查收已有的货物调往邻近市场销售，所拖欠货款限期偿还或告知将诉诸法律，使其在当地商界信誉扫地，无人敢与之合作。对于有一定欠款，但市场开发能力强，在当地有一定规模和影响力的经销商，公司与之确定一个清欠时间，并规定只有在还清前期欠款的基础上，才可享受现行回报更加丰厚的销售政策，以利相诱，既稳定了此类经销商，同时也回收了拖欠的货款。
第三步，出台《营销分公司经销商管理规定》（以下简称《规定》），以便于公司总部及各区域分公司及时、全面、动态地掌握各级各类经销商情况，保持经销商管理的连续性，对每一笔业务进行事前、事中、事后跟踪管理，有效避免销售损失，同时为公司后续产品挂网销售提供良好的网络平台。
《规定》中首先界定了经销商档案的内容包括：一份合同、三份资料。这三份资料是：《经销商基本情况表》——主要描述经销商的实力、资信状况、网络情况等基础情况；《经销商月度评价表》——主要记载公司与经销商月度业务往来的实际情况；《经销商销售状况分析表》——主要用于分析营销分公司的分销网络状况，便于及时调整。
此外，《规定》中对于“应收账款”、“销量异动”、“价格异常”、“分品种销售”、“信用评定”等方面做了详细规定。
应收账款：公司规定，原则上当月所供货物应全部回款，如当月货款未能全部收回的销售分公司，应制定催款计划，及时催收货款。同时，总部将对该分公司减少发货或不发货，使供货量与回款量保持一定的平衡。
销量异动：公司测算出单个经销商销量与市场整体销量大体同比例波动的正常值。一旦经销商要货与计划销量相差较大时，可能存在异常情况，分公司必须立即调查，弄清该经销商的业务增长是属于正常的业务壮大还是有向外窜货迹象，其业务下跌是由于窜货流入其经销区域还是正常的业务衰退。对于经销商正常的业务变动，分公司应有相应的对策并及时调整对其的供货计划；对于不正常的变动，分公司将及时控制对其的货物发放。
价格异常：价格直接关系到产销双方的利益和公司产品的生命力。因此，公司必须对产品售价负责，在验收供货价格的同时应高度关注经销商的批发价。如果发现批发价低于合同要求，则应及时主动与之沟通，晓以利弊，争取其理解与支持，督促其履行合同，提升价位。同时，分公司对其控制货物供应数量与节奏。
信用评定：公司将经销商的信用度分等级进行管理。对于信用等级连续两个月为C的经销商，将控制对其发货，对其经营资格进行全方位调查。若调查不合格，在确保货款回收的前提下，与其终止业务往来。