有一个村子，以种水稻而著称。村子几乎是让大片大片的水田包围着，每到秋天时，金黄色的稻田像一地地金子一样好看。但是，此时大部分村人纷纷外出淘金去了。在村子里，却有一个农夫守着几亩稻田过日子。每年插秧、施肥、收稻，日复一日年复一年，日子过得还算可以。村上的人都到外地淘金发财去了，但他还在稻田里继续劳作。只是每当看到村上的人从外面回来时的那种喜气洋洋的样子，他心中总不大好受。
一天，农夫坐在地边上，抽着他的旱烟袋心里寻思，我就不信靠种稻田不能发财。你们再风光，还不是得回家来吃我们种的稻米。从此以后，他天天寻思着如何种稻子来发财。
一天夜里，他灵光一现，计上心来。
第二天，他起了个大早到稻田把刚刚露头的稻苗，都往上给拨了一截，心中还在想，我帮它们长快些，这样一年不就能多收一茬了吗？
结果，到了中午，被拨的稻苗都蔫在了稻田里。
稻苗连生存都不可能了，还哪里来的一年两三茬。看来这个农夫也许真的是太想发财，于是把好事做成了坏事。
在企业管理中，变革是必要的，但是变革一定不能让公司元气大伤，因为变革的最终目的是使企业能获得持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。
所以变革要先确定变革的目的，明确在哪些方面的变革能让企业变得更好、更强大。在变之前一定要记住：先是生存，为了更好的生存，才进行有效的变革。
【事典】IBM集团：塑造不断更新的企业文化
罗？郭士纳决心对IBM大改革时，他面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯？沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。他指的是老沃森时代，不是后期的——不是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。
郭士纳认为，老托马斯？沃森经营的IBM，是顾客至上的公司。虽然是顾客至上，但绝不是一见到顾客就对顾客说：“你需要什么样的技术？”而是问：“你要解决的主要业务问题是什么？”只有这样，IBM才一直处于领先地位，成为行业先锋。
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳小心翼翼地避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把洗澡水连同小孩一起倒掉。但他确实想改变企业文化。他说：“态度更是个问题，即那种在成功之上建立起来的管理结构和管理行为。我把这种态度看成成功的诅咒。”
在尽力改变员工在IBM行为方式的过程中，郭士纳并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他说一些聪明的人很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸引这样的人才就会非常有建设性。
他所做的努力当然与以前截然不同，就是鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真；最重要的是更愿意改变现有的工作方式。他想树立的IBM新企业文化，就是不断地自我更新的文化。但不断地自我更新能永远成为IBM新企业文化的一部分吗？
郭士纳说：“如果想在大变革时期保持领先的话就必须如此。记住，我们的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新……如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式或是行为特点、业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳相信，你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在未来迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：
(1)致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力，仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。
(2)热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时，小山头的霸王概不接纳。
(3)不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定式所阻挠。我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。
(4)不顾传统智慧和做法，甘冒风险。
(5)能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。我所需要的是这样的员工——他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样谨慎。
(6)意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在业已高速的竞争中再创纪录。
(7)展望未来充满信心。(束手无策、轻易绝望的人免谈！)
郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM的日子不好过了。他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。
郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。我们的企业文化必须改变。你知道这一切意味着什么。假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。我们必须像一个团队一样工作。我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。
郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。有些人对他所进行的改革感到失望，其他人则认可了他接管IBM之后提出的一揽子安排。大多数的IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的魄力比大多数人所期望的要大得多。
而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。
“我们给这群有才赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”郭士纳这样说。“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”
数字本身也许可以说明问题。自从郭士纳成为首席执行官，股东总收益年增长速度为47％。从1993年的重组到1998年底，IBM市场价值增长了1，460亿美元。还有，IBM重新成为其各业务领域中的主力军，其最显著的成就是创造了电子商务这个术语，并率领个人、各行业和机构从互联网获益。
一句话点评：公司变革的目的是要实现自我发展。