数一数二的原则
韦尔奇说过：数一数二的理念比设定一项目标或制订一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。
若能在现代企业管理中，拟定全新的企业运营战略，坚持争做第一第二、绝不做落后的思想，那么这个企业肯定是成功的企业。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而是一个要求，这个主导思想会使企业一步步前进并最终达到目标。公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。
韦尔奇所接手的通用电气公司是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80％，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”(path breaking strategy)——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才能具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与其服务供应商的生意难以维持。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的认可，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的决定。
在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未故步自封。在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE 2/3的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：21世纪的蓝图是——GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。
韦尔奇的“数一数二”传递给青年管理者的是这样的经验：
(1)面对现实，韦尔奇“数一数二”的测试的简单明了是其魅力之一。韦尔奇只想成为市场领导者(“数一数二”)并抛弃落伍者(排名第四或者第五的业务)。许多人觉得韦尔奇的行为完全是一种独裁行为(1984年出售家用电器业务)，但是这位通用电气的首领知道他是以公司的最大利益为重。他的决策是以事实和现实为基础的。
(2)市场放开，通用电气明白当公司以细分市场来界定其市场时会发生什么。通过将注意力集中在一个大市场的较小的组成部分，它获得了内部的称赞，但是在更大的市场上却没有足够的业务。通过强迫管理者放大自己的思维，通用电气最终赢得了更多的业务。
(3)动态地看问题，市场是不断变化的。新的竞争者进来，一些老的竞争者离去。鼓励自己的管理者保持对关键市场的“敏感性”以免落伍。
“三环战略”
“三环战略”是韦尔奇为推行“数一数二”而推出的一种简单明了的表达方式，它清楚地标明了韦尔奇在“数一数二”过程中即将做的一切。
韦尔奇发现，相对于提出“数一数二”这个远景目标，把它灌输给通用电气的42个战略经营单位显然要难得多。但出人意料的是，1983年1月，韦尔奇竟然在一次鸡尾酒会的餐巾上发现了一个绝妙的好办法。
为了向他的妻子卡罗琳(Carolyn)解释公司的远景，韦尔奇掏出一支GE笔在垫酒杯用的餐巾上面画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及履带机设备。
韦尔奇告诉妻子，所有没包括在这三个圈里的业务，都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者干脆就不具备什么战略价值。韦尔奇发现自己很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，他把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
这个图表正是韦尔奇所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来他就通过这三个“环”来阐述和推进“数一数二”的远景目标。《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月的封面刊登关于GE的故事。
韦尔奇的三个圆圈令通用人为之一震。这偶然的灵感带来了通用电气的一次革命。
自从韦尔奇信手画出三个圆圈，这三个环就成了通用公司的“魔咒”
韦尔奇的视野越来越具体，也越来越集中。圆圈内的事业将受到通用的重点保护，韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在20世纪80、90年代初期，会帮助通用成为大赢家。的确，在1984年，通用已有90％的利润来自这些事业。
至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇喊出了一个口号：改革、关闭或者是出售。
这三个圈子的概念就是韦尔奇带领通用航行在20世纪80年代初期时用的指南针。他将这个概念作为一个框架，让公司清楚自己的位置。后来，韦尔奇和他的同事们轻描淡写地谈起他画的圆圈，说：啊，那不过是个结构原则，为的是让大家理解得清楚一些。然而，正是韦尔奇“随意”画下的三个圆圈在企业上下掀起了巨大的波澜。圈子里的企业为自己得以保全而窃喜，而圈子外的企业却感到自己岌岌可危，因为这三个圈子所发布出的信息是你们将被毫不留情地踢出通用。
三环理论是根据收益率和成长率对通用电气公司既有的事业部门所作的重新评价和分类。
其中，高收益率的商品群，通常是公司安定的中流砥柱；高成长率的商品群，则多系企业活力的源泉。同时，这两类商品群的均衡，关系到公司的存亡和发展。至于部门如何处理，则要看经营者的谋划和决策。
以被划入低收益类部门的发电机事业为例。发电机事业是通用的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命运，对通用未来整体发展方向有重要的影响。发电机(在通用内部称之为涡轮机)是通用近几年来最大也是最赚钱的事业。这些年来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973年年末的石油危机，却使美国国内的公用事业市场崩溃。1973年通用共卖出60台涡轮机，而次年仅卖出1台。
韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。1980年，这个事业的营业收入及利润分别是40亿和1.41亿美元，占通用整体营业收入及利润的比重则分别为15％和9％。如果韦尔奇毫无弹性地应用他“数一数二”的标准来衡量，他会发现，他很有理由把这个事业卖掉。
从1981年发电机事业低沉的状况来看，这个事业该是被画在那三个圆圈以外的。果真如此的话，韦尔奇的另一条定律：整顿、关厂或卖掉”就该被用上了。然而，发电机事业实在很难有什么“整顿”的空间，只能希望这个行业的市场环境赶快恢复。韦尔奇决定要保留这个事业，但要做一番彻底的改革。通用电气公司在这个领域里具有明显的技术优势，还可以抓住许多机会。因此，在1980—1983年期间，公司就花了近5亿美元把它的主要设备和管理手段现代化，使之在优质、低成本方面的潜力大大增强。
韦尔奇在1981年春天对这个事业曾有过这样的想法：他知道这行业迟早会复苏，全球电力事业仍会维持一定的成长。道理应该是这样：我在未来8年会很讨厌这事业，但到了第10年，我会很喜欢它。正由于各行业都有经济循环的问题，韦尔奇常被讥评为一个“短视”“只重视下季报表”的领导人。不过，发电机事业的例子证明他不是那种人。他对此事业再付出10年时间，8亿美元的赌注。对于消费性电器事业，他的评语是：“基本上，我讨厌它”对发电机事业，评语则是：基本上，我喜欢它，但我讨厌现在的市场状况。
当然，这类评语并非脱口而出，其中包含着某种深刻的判断。这种判断的理论根据就是通用电气公司人士时常挂在嘴上的所谓“产品生命周期”根据这种理论，就如同有生命的动植物一样，没有永远充满活力和吸引力的商品。每一种商品的历史都可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。与这种商品相连的市场和产业，也同样要经历这些阶段。
典型的产品生命周期呈现“曲线性”分为以下四个阶段：
(1)介绍期。即新产品刚刚进入市场时期。在这个阶段，消费者或用户和经销商对新产品不了解，存有戒心，因而新产品销售增长缓慢，而且由于新产品生产批量小，有些技术问题尚未解决，生产成本高，推销费用大，销售量小，因此往往会亏损。
(2)成长期。在这个阶段，由于某种新产品已被广大消费者或用户迅速接受，因此这种产品的销售和利润会迅速增长。
(3)成熟期。在这个阶段，由于某种产品已被大多数潜在购买者接受，因此，这种产品的销售量达到顶峰(市场达到饱和)，销售增长速度放慢，而且，因为须对付竞争对手，市场营销费用相应增加，所以产品利润会稳定或下降。
(4)衰落期。在这个阶段，老产品趋于衰落，其销售利润趋于下降(有的下降很快，有的拖上几年才在市场上消失)。
用曾任通用电气公司波士顿经营集团主管布鲁斯·亨德森的话来说，“许多企业虽然拥有具发展潜力的商品，却无法获得持续的增长，因为它们不能使商品和市场的生命循环有机地加以结合”所有经营者都有过这样的体验，既能创造出资金以供支付从业人员工资，又能填补各种费用的商品，实际上并不多。这类商品都是处于生命循环曲线高收益期的产品。商品在行销初期，不仅不能收回投入的资本，还须花费促销费用；等到市场扩大，开始步入成熟时期，收支才能获得平衡，此后所获的收益才会急速上升。以企业财务的观点来说，成熟商品正如生金蛋的母鸡。同时，在这个商品高收益的时期，亦是必须投资以开发下一成长商品的时期。
全球化战略
全球化一直是通用的艰巨任务和目标，通用的每个新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”当绝大多数美国的公司尚未认识到那将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，韦尔奇就已经认识到美国大公司再也不能仅仅依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。
韦尔奇的全球化为通用电气带来了丰厚的回报，海外收入的增长比率比美国国内高出一倍以上，这些新兴市场实现了两位数的增长。但是市场上的成功还远远没有令韦尔奇满足，这只是通用电气全球化战略的一部分。一家公司要实现全球化，就必须使它的每一项活动，包括原材料的采购，产品的生产、销售，人力资源的配置等都必须实现全球化。
通用电气的全球化进程正在朝人力资源的全球化这一目标前进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有通用的医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”GE还计划在境外设立研发中心。在印度的班加罗尔建立大型的研究开发实验室，将成为规模仅次于GE在纽约Schenectady的研发中心。GE的目标是：21世纪的GE必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。
在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在GE，越来越多的当地人担当起业务领导人的重任，韦尔奇不断强调降低美国雇员在海外的比例。GE已经将其派到海外市场去的50％的美国人召回了家，他认为这对全球化战略大有好处。
在1999年年报“致股东的信”中，韦尔奇表示：我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’我们要努力为全球各地担任领导职务的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的GE。1997年下半年，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为GE亚太公司的总裁和GE高级副总裁，同时任命生于日本的Yoshiaki为GE医疗系统事业部亚洲公司的首席执行官和GE亚太公司的副总裁，接替马姆。他又任命了生于古巴的阿蒂加斯为GE电力系统事业部服务部门的副总裁，任命生于西班牙的埃格特为该事业部控制部门的总裁，接替阿蒂加斯。
韦尔奇曾经这样阐述人才全球化的重要性：全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济。接下来是使公司经营地区化，并参与到当地经济活动中。现在我们大力推行采购措施，从墨西哥、西欧、中国、亚洲其他国家进行采购。但是，我们真正面临而且正在参与其中的机遇是人才的全球化，不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源。真正的挑战是组织思想的全球化——这至少在美国是个难题。出口贸易好做，因为它不会给你的工作造成威胁。你想让人才全球化，比如在班加罗尔建大型实验室，你一动手就会给组织造成威胁，因为将人才请出家门是件极棘手的事。除非我们真正把握自己，获得当地的人才，否则就会有问题。例如，日本在过去的几年中，虽然经济发展很快，但没能抓住全球唾手可得的人才。我认为，那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。使公司全球化听起来容易，做起来难，管理公司的人都知道要在国外建实验室有多难，所以，我认为只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。
面对21世纪，韦尔奇又为GE提出了全球化的一个终极目标：全球本土化和本土全球化。它的含义是，公司不仅能使全球各地的企业实现本土化(使用本地人才)，使他们能够融入到GE文化当中，而且这些本地人才成长起来以后，当公司需要时，能够脱离本土，到世界各地，包括去美国工作，以适应全球发展的需要。
韦尔奇的接班人伊梅尔特，在与中国企业家座谈时，曾经形象地表达了全球化的工作情景：对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训，也意味着我将不在乎这个产品是在威斯康星生产的还是在中国制造的。而且实际上也有可能将生产基地从美国转移到中国，随着中国企业的发展，你们也有可能把制造基地慢慢从中国转移到美国或者欧洲，这是必然的。
智力资源在全球范围内自由流动以及被共享，将是一个不争的趋势。正如韦尔奇在他1996年致股东的信中所说：不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。
韦尔奇将通用电气在全世界的市场都看做了一个整体。作为通用电气的首席执行官，韦尔奇要最大限度地拓展和挖掘市场，最大限度地创造赢利的机会，所以，韦尔奇将经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会面。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙。有时去匈牙利看一下通用的Tungsram照明部门。保罗弗里斯科经常随同前往。他是通用的“国际先生”被韦尔奇称为“经典的全球领袖”
尽管韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用还是落后于其他一些蓝筹股超级公司。
1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工所占的比例，仅能排到第95名。埃克森（21名）IBM（35名）杜邦（55名）和福特（66名）均列其之前。
最能集中体现通用欧洲战略和其在欧洲地位的攫取历程的莫过于通用资本事业部欧洲分部了，公司为它已投入了50多亿美元资金。1995年，它参与了近100桩交易，投标40项，成交21项。1996年其净收入占全球通用资本事业部28亿美元净收入的20％。
对韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且，通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是最强势的竞争者。
全球化一直是通用的艰巨任务。任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，韦尔奇说道，德国允许行贿，法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这些都是不被允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想，这就是区别所在。
1996年，通用在欧洲的收入较1994年增长了42％，利润几乎是1994年的3倍。1996的欧洲通用规模达180亿美元。在增长率为2位数字的亚洲，亚洲通用的规模同样达180亿美元，使通用成为世界上成长最快的市场大赢家。韦尔奇说：不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。
在1992年致股东函中，韦尔奇提到，将通用的高价管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——这些都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。通用不断调整重心，将它移往这些高速成长的市场。
1993年韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。通用的海外业绩在前五年的成长如同三级跳，达到近10％。以照明事业为例——这是通用最早的事业之一——五年前只有21％的业绩是来自美国以外的地区，但到1993年时，海外业绩的比重提升至38％。
韦尔奇提出了一个“提高标准”的做法，要求达到超乎预期的绩效标准。这套“高标准，严要求”的绩效标准，为通用的全球化进程立下了汗马功劳。
除了语言和文化等问题之外，全球化还需要在公司经营及衡量成功的方法上，做大幅度的调整。只有少数顶尖的竞争者能够在全球市场上占有一席之地。胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：
(1)产品及服务：以世界上最好的价格提供世界上最好的设计与技术。
(2)组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。
(3)人力资源：培育出通用所称的具有“全球头脑”的世界级的主管。能够了解及尊重其他国家或是种族差异，能够适应世界各地。
(4)联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作——甚至和竞争对手联手。
在海外扩张的机会并不多，竞争通常很激烈。韦尔奇催促每个企业的领导人认清潜在的合作对象并提出交易的建议，包括欧洲和亚洲。如他常言，做生意是很简单的。在通用主要的业务中，只有少数的公司能够称得上是真正全球性的竞争者。在每个国家内，产品的主要生产者很容易辨别，不论是生产家电或燃气涡轮机。通用各企业的负责人在短期内，便已经定义好他们全球化的主要机会，并且订好他们愿意提供的交易金额。
“高标准，严要求”促使员工一直不断地向上攀登，才能激发员工的创意和精力，并将之投入到通用电气全球化的进程中去。
韦尔奇的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”即把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。韦尔奇认为，在那些地区能够产生更好的风险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲经济在走下坡路的时候，产生了许多机会，尤其在金融服务领域。在20世纪90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了它的生产基地。20世纪90年代末期，通用又将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，并不是传统意义上的投机。到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，通用电气在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(Nuovo Pignone)，这些都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了GE新的渠道或好的技术，有助于GE将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从20世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年用了克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在20世纪90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE金融服务集团收购的1610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务全球化活动一旦启动了以后，它就全力以赴。
韦尔奇懂得进军赢利企业，更明白“独辟蹊径”这对通用电气来说十分重要，有风险才会有机遇，所谓“利在险中求”在韦尔奇身上得到充分的体现。
了解韦尔奇在“全球化”进程中的策略之后，青年管理者可以总结一下全球化的经验。
(1)实现公司全球化
成功的全球化战略必须努力把公司融入国际市场，而不只是向国外销售产品。
(2)全球化带动企业进步
韦尔奇把通用电气成功的一大部分归功于全球化的努力。通过大胆地进入国际领域，韦尔奇急剧地扩张了通用电气的市场规模(不管怎么说，美国对喷气发动机的需求也就那么大)。
(3)充分利用合资和收购内部扩张
作为计划的一部分，通用电气利用了所有这些战略，使收入的50％来自海外市场。
(4)人才当地化
通用电气现在“输出”的管理人员比过去任何时候都要少，它转而集中于努力培养当地人才。
(5)人才全球化
这是通用电气计划的第三阶段，它使公司获得了竞争优势。通过建立研究机构和投资于人力资本，通用电气确保了它未来在全球主要市场(如印度、中国等)中的地位。
4.企业规模扩张战略
韦尔奇说过，“企业化不太像个创举，更像是一种本能的反应”因此，现代企业在规模经济的刺激之下，青年管理者应该做出不断扩张发展的反应。企业的成长应成为重要的经营策略。成长战略也称企业发展战略，主要是指企业抓住有利机会，充分发挥自身在产品、市场和技术方面的竞争优势，使企业得以快速发展。
当企业确定了目标之后，就要考虑如何由小到大，由弱到强，逐步实现总体战略目标。在当今市场经济竞争日益激烈的情况下，环境越来越复杂，企业成长策略已成为企业发展的重要问题。如果企业在一定时期内不能实现快速成长，无法建立起新的竞争优势，甚至可能导致原有的竞争优势丧失殆尽。
美国经济学家罗斯托提出了经济成长阶段理论，他认为经济成长阶段的核心内容是把经济发展分成六个阶段：传统社会阶段、为起飞创造前提阶段、起飞阶段、向成熟推进阶段、高额消费时代阶段、追求生活质量阶段。
罗斯托认为，在许多不同的产业部门，每一个成长阶段都有与之相适应的起主导作用的部门，即主导部门。这种主导部门具有较高的增长率，能带动其他部门的经济增长。
他认为经济成长阶段的更替往往表现为主导部门序列的变化，现代经济成长实质上是部门的成长过程，是新主导部门代替旧主导部门的过程。同时，一个主导部门同与它联系的若干部门一起，构成一个主导部门综合体系或产业群。另一方面，主导部门对经济具有较大的拉动性。
美国、日本、西欧的一些跨国公司从它们的成长过程来看，有以下表现：从单一产品到多种系列产品，再到不同业务领域；由国内市场到海外市场，再到国际市场，与国际经济相融合；由适用技术到技术引进，再到研究开发新技术，抢占技术制高点等。美国杜邦公司的成长过程，就是现代企业规模不断扩张的成功典范，对青年管理者具有一定的借鉴意义。
美国杜邦公司是世界上最大的化学制品企业。1988年，美国《财富》杂志从世界500家大公司和美国500家大公司的名单中选出了世界50家最大的工业公司，杜邦公司排名第14位。它在1987年的销售额为304.68亿美元，利润额为17.86亿美元，资产总额达282亿美元。今天的杜邦集团涉猎的领域包括银行业、保险业、资本投资业、化学与橡胶业、石油业、航空业、武器与计算机业、房地产业、食品业、新闻业等多种产业。
西方经济学家认为，一般企业的寿命是50年左右。而杜邦公司从1802年创立至今已有200年的历史。在漫长的企业发展过程中，杜邦公司从一个小型的火药工厂变成世界闻名的跨国大企业。它的成长也经历了漫长的成长过程。
第一阶段：产品单一，以当地市场为主。杜邦公司初创阶段以生产炸药为主要业务，通过努力，企业日益壮大。到1903年，组成了一个家族企业，在美国炸药制造业中占主导地位。
第二阶段：产品出现多样化，以国内市场为主。1901年以后，杜邦公司开始从事多样化的生产与经营，通过采取多样化的经营策略，使企业不断扩大、迅速发展。首先进入了人造革和低氮化纤维素行业，之后进入油漆与涂料行业。1918年，吞并通用汽车公司，这是杜邦公司第一次大规模对外投资。到1992年，杜邦公司仍拥有通用汽车公司全部可控股的37％。
第三阶段：以多样化产品面向海外市场。从1919年开始，杜邦公司向海外拓展。首先，购得加拿大炸药公司40％的股权，又同诺贝尔工业公司组成“杜邦帝国化学公司联盟”杜邦公司还不断拓展国内其他领域，曾先后涉及石油化工、摄影胶片、玻璃、颜料、燃料以及轻武器等领域。
企业的发展过程也是一个由小变大、由弱变强、由单一向多元化转变的过程。要想让企业不断壮大，就必须在发展企业原有产业的同时，涉足其他行业，而这些其他行业会在公司某一行业出现问题时伸出援助之手，帮企业渡过难关并恢复生机，杜邦公司的成长过程是青年管理者应当借鉴的。
专一经营的优势和策略
世界级管理大师韦尔奇在专一和多元化经营策略上更倾向于推崇专心致志经营战略。他认为企业必须围绕着自己的核心竞争力积极拓展，专注于培养和运用自己的优势，才能得到持续发展。
此外，管理大师普莱哈及汉默也指出：所谓核心能力就是企业的集体学习能力，尤其是掌握和学习多种生产技能和整合多重技术的能力。
企业必须专注于从内部发展自身的核心能力，扬长避短，在市场上形成自己独特的特色。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难以模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保持企业长久的发展优势。
管理大师迈克尔·波特从竞争战略的角度强调专一经营。他认为竞争战略的精髓在于如何正确地做出取舍，因为企业的各种资源，尤其是管理资源都是有限的。为了确保企业的主要业务，必须放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域，同时，必须集中企业的各项资源，建立企业的核心竞争力。
如果不顾企业的核心能力，盲目地进行多元化经营，必然分散企业资源，失去了发展重点，消耗掉企业的竞争优势。
围绕企业核心能力开展专一经营，麦肯锡公司提出实施的三个步骤：
(1)必须清楚地确定企业的核心能力。确定这些能力中的独特价值，这些能力是否符合企业的整体价值体系。
(2)要创建核心能力。通常有三种不同的途径：①渐进法，即在日常工作中积累某种能力；②孵化法，即成立专门的团队开发某种能力；③购并法，即通过购买其他公司来获取某种能力。
(3)专一经营必须强化和提升核心能力，保证核心能力历久弥坚。在专一经营过程中，青年管理者要特别注意一些问题：
①专一经营的创意必须简单、明了。要让顾客、员工、媒体看一眼就清楚明白。
②专一经营的概念简明易记。必须使你的企业的宣传与众不同，让消费者轻松记住。
③专一经营必须强有力。在不断重复的过程中，增强专一经营的能力，同时赋予企业“控制”某一行业的能力。
④专一经营必须要时刻了解自己的竞争对手，制订出相应的对策。
⑤专一经营必须有远见。能够预见未来的发展方向，然后采取具体步骤实现这一目标。
一旦确定专一经营，必须进行产品与企业的研究，将企业最好的员工和大部分资源用到代表企业未来的产品和服务上去。
同时，要了解专一经营的产品是否适应国家的需要，是否对国家和企业都有利。一个国家有了核心产业，就会在世界各地的顾客心中创造一种强有力的观念。一般来说，顾客喜欢美国飞机、日本汽车、德国的机械产品、法国葡萄酒、瑞士钟表、意大利时装、俄罗斯伏特加。这就是一个国家的核心产品。
但是，专一不等于单一。因为现代经济激烈竞争的存在，必须设计更多的产品去满足市场的众多需求。
一种核心产品并不是无所不包，无所不能的，它只是代表了企业未来的业务和前景，它不可能迎合每一个人。如果你打算把业务放宽一些，到头来只能得到一小块。
专一经营必须随时注意时效性。没有永远一成不变的企业和产品。企业应随时注意调整，注意追逐社会的发展和消费者的需求。特别是日新月异的高科技行业变化得更快。在明确了市场细分后，专一经营更有优势集中精良的设备和人员去开发和占领自己应有的市场。用专业知识管理企业，用专业化经营战略占领市场，这是知识经济时代企业成功的必由之路。用知识和智能创造财富，用知识管理财产，让财产增值，用知识实现企业的技术领先与创新是当今社会的关键所在。
摩托罗拉公司是世界上最大的移动电话、调制调解器、半导体、集成电器及其他各种复杂的电子装置、无线电通信系统制造公司。在1989年到1994年的5年间，该公司的净收入每年增长24％，从4.98亿美元增加到15亿美元。该公司在中国手机、寻呼机等诸多产品市场的占有率都名列第一。它在国际无线电通信设备市场上的领先地位也是明显的。实际上，在各个领域里，它的竞争优势都表现在先进的设计和服务方面，它的产品性能优于其他的企业，这种优势来源于该企业所拥有的、较强的专业化水平。
摩托罗拉公司制订了一个6σ计划，这是一个质量管理计划，目标是实现零部件百万分之三点四的次品率。也就是说，产品的无次品率将接近人类所能做到的极限。为了实现这一目标，必须用明确的、不断交流的专业知识管理法来进行。
摩托罗拉企业在生产车间派专业人才进行技术和质量方面的监督，而且对高级管理人员的专业技术要求非常高，在对他们进行考核时，有关产品技术和产品质量的部分是至关重要的。
同时，公司领导还将专业知识传授给工人。他们筹建了摩托罗拉大学，要求每位职工每年在大学里接受40小时的技术培训，课程的重点是如何通过研究、设计和生产工艺来实现产品零次品率。
摩托罗拉公司董事长曾这样说：在马来西亚生产线上的工人都知道了伊势川图表和所有其他质量技术。我的意思是，在工厂工作的20岁的小青年和你谈起话来，俨然一副大学毕业，拿到了商业学位的派头。我们从他的话中可以看出员工在技术方面的高素质以及这种高素质带来的高经济效益。
现在许多企业开始学习摩托罗拉的6σ计划，他们的尝试表明专业知识管理和专业化经营的运行模式已经成为新的趋势。
专业知识管理不只用在通信业、电脑业、精密制造业等高科技行业，日本的英才公司把这种方法用在了服务业的管理上。
1988年，40岁的内藤出任英才医药公司——日本第六大制药公司的总裁兼总经理。当时，公司的状况岌岌可危，内藤并不因此而气馁。他决定将公司从原有客户即为医生和药剂师们服务转到为所有客户服务上面来，这包括病人及其家属。他想以此来扩大公司的业务，为公司争取客源。为此，他规定，经理必须变成熟悉客户的要求和行业的专家，然后由他们向整个公司推广这种专业知识。
为了改变中层经理的知识结构和知识视野，他首先选出一批经理，让他们在小型私人疗养院、大城市的医院、偏远山区和海岛的小医院分别待上几天，看护病人，让这些平时待在办公室的经理们，经历照看各种危重病人的实践，从感情上和身体上体验病人的要求。
当经理们回来之后，每个部门都制订了实地考察计划，参与这些计划的员工人数达1000名以上，这些计划都围绕着一个目的：把公司制订的病人至上的新方针带到客户那里。
办公室的秘书和实验室的后勤保障人员，也走出办公室，定期会见药店和医院的药剂师。
通过这些交流与实践，英才公司的职员们养成了站在病人的立场上看待药品的思维方式，熟悉了病人的生活环境，看到了公司在运行中存在的一些问题。
英才公司的这些措施，使公司的每个员工都成为了解顾客的专家。专家云集使公司的状况逐步好转，销售额达到27亿多美元，收入达到近2亿美元。此外，公司还推出一些新药，这些既注重质量又兼顾价格的新药，是公司今后利润的增长点。
韦尔奇说过：一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。鉴于此，青年管理者不能盲目求大，实施专一经营，在某一方面做好显得尤为重要。
运用创新的运营之道
创新是企业不断发展壮大的力量源泉。面临未来严峻的挑战，企业的根本出路就是创新。面对变化，唯有创新。能否创新经营就成了衡量青年管理者管理是否成功的最终标准。
面对未来的挑战，一个最有效的措施就是创新。无论大公司也好，小公司也罢；也无论是新公司也好，旧公司也罢，如果你能将其改造成一个创新性的公司，那么，你就找到了通向成功的途径。人们普遍认为，大规模的公司无法进行创新，这种观点是错误的。默克公司、花旗银行及明尼苏达采矿制造公司就是高度创新性的巨型公司的三个例子。一家公司若要成功地进行创新，就不能像普通的“经营良好的”企业那样经营，必须进行创新经营。
思想是进行创新经营的基础，而思想从产生到成熟有一个漫长的过程。青年管理者进行创新的初期工作就是对刚刚分娩处于襁褓中的思想倍加呵护并进行培养，使它茁壮成长为有意义、可行的方法。
但是，我们也必须看到绝大部分创新性思想不会产生有意义的结果。创新性思想就好像青蛙卵一样，孵化1000个只能成熟一两个。因而，创新性企业的青年管理者要求那些具有创新思想的人员仔细思考，为了将创新思想变为一种产品、一种生产程序、一项业务或者一种工艺技术，需要进行哪些工作。他们会问：在我们公司实施你的这项创新思想之前，我们必须做些什么工作，必须寻求、学习些什么？
这些青年管理者知道，将一项小的创新思想成功地付诸实施，与实现一项大的创新一样困难而充满风险。他们的目标不在于“改进”或“修订”产品或工艺，而在于开创一项新的业务。他们还知道，“创新”这个词不是科学家或者技术人员的用语，而是实业家的用语。
创新就意味着为顾客创造出一种新的价值观。因此，企业并非从科学或者技术的重要性的角度来衡量创新，而是从对市场及顾客所做贡献的角度来衡量它们。他们认为，社会创新与技术创新一样重要。例如发明分期付款销售，对经济及市场的影响甚至大于20世纪绝大多数的重大技术进步。
一项成功实现的新思想的最大市场往往是始料未及的。艾尔弗雷德·诺贝尔在研制爆炸力极其猛烈的达那炸药时，本来是想发明一种更好的军事炸药。但达那炸药太不稳定，以致无法用于炸弹及炮弹，而被用于炸开岩石以及在采矿、修建铁路及建筑中代替镐锹铲子。国际商用机器公司原来设计电子计算机时，是想将之用于科学与国防的，但后来发现对它需求最大的是计算工资、结算账单及控制存货这样一些工商业上的用途。于是公司就把重心转移到这一方面并取得了很大的发展。
要实施创新经营，就应舍得投入。到底将投入多少呢？需要怎样来做“预算”呢？首先确定为了维持原有的业务规模需要进行多少创新工作。假定现有的全部产品、业务、生产程序及市场都在以很快的速度变得陈旧起来，那么首先估计一下现存事物变得陈旧的速度，然后确定为了使公司不走下坡路而需要通过创新来填补“缺口”创新工作计划中所包括的可能实现的创新应数倍于创新缺口的规模，因为可能实现的创新中充其量只有1/3能够成为现实。然后才能确定至少应该进行多少创新工作，从而也就确定了创新的预算。
“但是，我接着将这种创新工作及创新预算的数量再翻一番。因为，我们的竞争者绝不会比我们笨，很可能更聪明一些。”一家非常成功的创新型公司的总经理这样说。
聪明的公司知道，产生创新的并非金钱而是人。在创新性工作中，质量比数量重要得多。除非有一流的人员从事创新工作，他们不乱花一分钱，成功的创新工作在早期的关键阶段很少需要大量的资金，但却需要有一批很有才干的人献身于这项工作，并且干劲十足、全力以赴、刻苦努力。这些公司所支持的始终是这样的一个人或者一批人，而非一个“方案”直至创新性思想被证实为止。
但是，这些公司也明白，大多数的创新性思想，不论它们如何“才气焕发”也不可能带来“成果”因此，它们在计划、预算、期望及控制等方面，对待创新性工作大大有别于对待现有的、经营中企业的方式。
创新型公司通常有两个独立的预算：一个是经营的预算，一个是创新的预算。经营的预算包括已经在做的所有事情。创新预算包括要用不同的方式来做的事情以及准备要做的新的事情。经营预算常常多达几百页，即使一个中型公司也是如此；而创新预算即使在大型企业中也很少超过四五十页。但高层管理者在这50页的创新预算上所花的时间与花在500页的经营预算上的时间相比，通常还要更多一些。
对创新预算提出的问题往往是：这是恰当的机会吗？如果答案是肯定的，高层管理者会接着问，在现有的资源条件下，该机会所能提供的最大限度是什么？
还要看到，创新工作的收益与经营中企业的收益大不相同。在相当长的一段时间内——有时长达好多年——创新工作只有成本而无“收益”但当它产生收益时，那就应该是成本的好多倍。如果一项创新工作的收益达不到投资的几百倍，就不能说这项创新是成功的。因为它所冒的风险太大了，所以收益绝不可以过低。
“健全的财务经理”的标准是稳定的10％的投资回报率和10％的增长率。不过如果以此来要求创新性工作，则是愚蠢的。这种要求对于创新初期显然是过高了，但对于长期又过低了。所以，不要把经营中企业的投资回报率指标应用于创新性工作。最早的一条创新性规则是杜邦公司在20世纪20年代提出的，即：除非新产品或者新业务已经投入市场二三年并度过了婴儿期，否则，就不要把它们列入企业的经营指标当中。
其次，对创新工作必须进行严密的控制。在进行创新经营的公司中，人们听不到关于“创造性”的谈论，因为，创造性”是那些并不进行创新工作的人的流行语。他们所谈论的是工作与自我约束。他们会提出这样的问题：我们对这项方案进行检查的下一个控制点在何处？那时我们应该有哪些预期成果？并且我们应该在何时进行检查？当一项创新思想接二连三未能实现目标时，创新型公司并不说“让我们加倍努力”而说“我们是否应该转而干其他的事了？
尤为重要的是，创新经营的公司会主动地放弃自己过多的、陈旧的、不再具有生产力的事物。它从来不认为“做工精良的马车鞭子总会有市场的”它知道，凡是人所创造的东西早晚都会陈旧的，而且往往是很快就会陈旧。它宁愿自己放弃已经陈旧的产品，也不愿意让竞争者把它淘汰掉。
因此，创新经营的公司要经常对它的产品、生产程序、工艺技术、业务及市场是否应该继续存在进行检验。从我们目前所知道的来看，我们现在还生产这种产品或提供这种业务吗？如果答案是否定的，公司不会说“让我们再研究一下”而会说“我们怎样才能让它退下来？”
当将要被淘汰的产品或业务还能为公司创收时，公司要做的不是为它注入新的资源，而是仅仅维持现状即可；或者移动眼珠，将旧的产品投入到需要它的市场或用途中去。如若不能，就将它彻底放弃，对一个企业而言，放弃旧的事物是使员工能将全部的精力集中到创新中来。
所以，青年管理者必须知道，制订创新的运营战略，是使公司永远走在时代的前列必不可少的行为。