一旦申请者完成了申请表的填写，筛选工作就可以开始了。许多时候，在对申请表进行了筛选后，对应聘者的筛选也就能够作出相应决定。当然，申请表只是最初级的筛选，而且这种决策常常是主观的。招聘者应设计那些能反映客观情况的申请表，如传记式申请表。当应聘者填好一份申请书时，筛选过程便进入了另外一个阶段。工作申请书要求申请人列出准确的工作经历、职务、职责、工资、离职原因和其他主要信息。在完整的工作申请书放在你面前之后，你就要开始对它们进行分类，以确定该面试哪些应聘者。
技巧23拟定一个正确的标准：
人员录用的决策技巧
在录用的过程中，应注意在合格人选条件差不多的情况下，优先录取那些工作经验丰富而工作绩效较好的人选。招聘录用人才应遵循重视工作能力的原则，如果合适人选的工作能力相同，则要优先录取那些工作动机较强的候选人。
作出录用决定时要集中精力，全力解决你所了解的事情，忽略那些你所不了解的事情。在作最后的聘用决定时要记住以下四点：
使用全面衡量的方法
要录用的人才必然是符合单位需要的全面人才，对于所需要的各种才能分别赋予不同的分值权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。
尽量减少作出聘用决定的人
在选择聘用决定者时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争论不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱，而且，由于你们将讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。
一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如某个部门的领导或主管。
不要拖拖拉拉
如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间作出决定，结果却发现最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对这份工作感兴趣。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。
不要推迟录用时间，要尽快作出决定，然后付诸行动。
不能吹毛求疵
有些招聘者录用人才时希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。用人单位必须分辨出哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，才能录用到合适的人才。
技巧24让新人感到你的热情：
欢迎新员工就位的技巧
最初的就位工作完成之后，不要就此停止，要继续做好维系新员工的工作。
新员工就位是单位的大事、喜事，要注意如下工作：
做好充分的准备工作
做好日程安排，从新员工的立场设身处地考虑一下新员工从事这一工作需要了解什么。准备好所有必需的材料和信息，让新员工能够得到他需要了解的情况。
欢迎新员工
一般情况下应举办一个欢迎仪式。指定某个人做“向导”——这个人有充裕的时间可以给新员工所需的各种指导和照顾。安排单位主要领导和新员工见面，彼此熟悉。
注意重要的政策和程序
这些事情对于新员工非常重要。人事部门如何与新员工宣布工作时间、领工资以及工资的发放形式和日期等问题。还要向新员工宣读单位的有关福利政策。
向新员工讲述单位的历史情况、现状、前景和任务
要给新员工以必要的有关单位的信息材料并解读。最重要的一点是向新员工讲述单位前景与个人发展的关系，以及如何为单位做出贡献。激发新员工的工作热情。
表明你对员工的期望
向新员工讲清该做的工作以及公司对他们的期望。要替新员工设身处地考虑问题，给他们以鼓励和支持。
预先介绍实际工作
要给新员工提供一次预先了解实际工作情况的机会。如果你在雇用过程中就已经对工作做过详细真实的介绍，那就不会有什么特殊事件发生了，现在新员工可以实际感受这份工作了。要坦率诚恳地指出该工作的积极方面以及潜在的消极方面，让员工有足够的思想准备。
熟悉工作场所
要带着新员工到公司各部们参关，并把他们介绍给同事，利用这个机会让新老员工之间相互熟悉并建立最初的同事之谊。
指定一位良师益友
指导新员工是需要较长时间的，因此须指定一个人在最初的30天里或一年之内对新员工进行指导。指导不仅仅是帮助新员工就位或建立良好的同事关系，还应对新员工进行必要的工作指导和培训。许多单位流行“老人带新人”的工作方法，取得了非常好的效果，尤其是在市场营销、公共关系部门，这种“老人带新人”的做法就更有必要了。
不要冷落了新员工
最初的就位工作完成之后，不要就此停止，要继续做好维系新员工的工作。因为有的员工会因为得不到培训或缺乏工作动力而离职。当他们缺乏成就感时，就会到其他地方寻找机会。下面的几点建议有助于使员工树立责任感：
1.保持员工的积极性。让员工们认识自己对于单位的重要性。说一句赞扬或鼓励的话只需几秒钟，但却能大大鼓励员工的工作积极性。
2.为员工提供岗位培训。你应该使员工具备取得成功所需要的新知识和手段。成功的因素会随着时间的变化而变化，因此要使员工了解本行业最新的信息。这需要你制订长久的培训计划并实施。
3.与员工开展双向交流，加强沟通。领导与员工需要就工作表现、贡献、事业发展和未来的薪酬等问题进行双向交流。这有助于员工更清楚自己的努力方向。
4.多向新员工学习。这样做可以增强员工的成就感，让员工感到有前进的动力。
技巧25确保待遇是令人满意的：
聘用最好员工的技巧
最好的员工需要用最诚挚的心去呵护；心诚才可得到千里马！
真正成功的老板，应不惜一切代价聘用最优秀的员工。
但往往优秀的标准与尺度难于把握，特别是体现在人才的招聘上：老板很难通过一次面试就能捕捉到他认为优秀的人才。这需要大量的时间、精力、金钱以及其他各种资源的投入。也就是说，招聘过程的缩短或仓促行事很有可能使你雇用不合格的人员。
在这一点上来看，招聘是一项最具冒险性的工作。不管你聘用了哪个员工，都有可能对公司构成威胁，这是不得不承担的风险。花费尽可能多的时间了解每一位候选人，试图了解他们的内心，他们在哪些方面擅长，以及他们的应聘目的。
在招聘员工时，还应该注意处理员工的技能与态度的关系。技能相对来说比较容易掌握，同样地获取知识也不困难。困难的是如何改变一个人的态度。所以应聘用哪些拥有积极态度，开明豁达的人员，同时，他们应诚实及有勇气。工作经历是必需的，但重要的是他应有成功的渴望。这些条件可以从他以前的工作记录及面试中的表现来发现和挖掘。
招聘时可以辅助性地采取一些先进技术，像心理测试，笔迹学，及人才评估中心，但要小心谨慎地使用。大部分的老板聘用员工凭借第一印象，但这种办法也并非绝对可信。不要指望一次面试，第一印象是不可信的。将几个应聘人士聚在一起，带他们走走，侧面了解他们的兴趣爱好。然后再多问一些问题，让他们告诉你他们的目标及成功的经历。给他们一些介绍自我的机会。也许通过这种方式，你将知道谁是最佳人选。
在评价几个应聘人士时，参与的人越多，结果也就越具代表性。最好不要依赖自己的判断，聆听你的同事、员工、部下的意见往往是大有好处的。
保证聘用最好员工的条件
·保证你给员工的待遇是令人满意的
·保证你所招聘的人员确属必需的
·提供最好的培训
·一经录用，保证给予他充分发展空间
·从尽可能广的范围中招聘（刊登招聘广告）
·行动迅速
·用最有能力的人去招聘最优秀人员
·通过其他最佳的外部途径
招聘中还要掌握另一条最基本原则：谁招聘人员，谁做决定。也就是说，其他任何人不可以为你做选择决定。
为了向客户提供最优的服务，增强公司的获利能力，寻找最适合的员工加入是单位所面临的最大挑战之一。一方面，合适的员工可以承担许多工作，同样对客户也有帮助；而另一方面，合适的员工又会不断地要求提高待遇标准，支付高额工资及其他福利，这往往是企业（尤其是创业初期的企业）所难以承受的。
最后一条，还要留得住最好的员工。人才储备的观点很重要，在招聘最好的员工时切忌目光短浅，只顾眼前利益。最好还是将视线拉得远点。
技巧26坚持一定的原则：确认人才的技巧
领导在识别人才的时候，要不受主观感觉的影响，不受世俗偏见所左右，在实践的基础上用理性思维去评价和考核人才，这才是识别人才的重要原则。重男轻女思想、论资排辈思想和求全责备思想，都不利于识别有利于单位发展的人才。
坚持公开公正的原则
人才的选用一定要公开，不仅要公开人才的选择范围，而且要公开人才的选择标准。
1.秉承公认的原则
有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。因此在人才的选拔上，要有一定程度上的民主。当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在性格上有诸多缺陷，从而影响他在别人心目中的认同度。破格录取人才的办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个单位的动荡。
2.领导要以身作则
领导在对人才选拔的时候，一定要制定详尽的人才选拔标准，并向众人昭示，自己正是靠这种标准上来的。
在识才任人上，领导者也应出以公心，从集体发展的角度出发，仔细辨别应聘者才能，能者聘之，无才者拒之，而不管人家是你的亲戚还是密友。不过，针对不同的人采取的方法应不一样，对于亲近之人，当然不好直接回绝，应多找些借口，让对方知道你是真心地，这样既有益于集体又有益于自己的事业。同时又处理好了与亲近之人的关系，不至于自己在人际关系中处于孤立的境地。这需要领导者发挥好自己的用人艺术才能。同样对那些有才能之人，只要能促进本集体的事业都应大胆地选用。
摒弃求全责备的思想
人才有全才和专业人才，大多人才都是具有一技之长的人，如果求全责备，就会让这些能人闲置。
选择人才要惟才是举。
在选拔人才的过程中，领导的思想容易走向两个极端：或者过分重视思想品德，对有没有能力无所谓；或者过分重视专业技能，只要有本事，思想如何无关紧要。有的领导甚至认为重品行与重才能是不可兼得的，要么重德，要么重才。
对于单位来说，品行和才能两个方面固然不可偏废，但是选拔人才的关键是看人才是否有利于单位的发展。对于一些品德较差，但才能突出的人应该加以正确引导，充分用其所长，避其短处，这样才能够使得人才为我所用。当然品德稍差的人也必须具备一些基本的道德水准。
求全责备者永远得不到真正的人才，领导要学会对人才宽容，不要过于苛责，用人用其一面就足够了，过于苛责，最容易失去人才。
识才固然要识大，但这还不够。往往，在眼前来看，极被看重的人才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它必定会破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而做出自己的判断，是用还是不用。
以适用为原则
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，单位应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各单位的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用单位的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼单位不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的领导班子。在选拔高级领导这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼单位也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个单位始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。