在狼成功捕猎过程的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中的最明显和最重要的因素。这种特征使得他们在捕杀猎物时总能无往不胜。独狼并不是强大的，但当狼以群体力量出现在攻击目标之前，却表现出强大的攻击力。
在狼族社会里，一匹成狼的死亡会严重危及整个族群，如何寻找安全的巢穴以抚育小狼，目标猎物的行踪或可靠的水源等知识，都可能随着一匹老狼的殒命而消逝，一匹成狼的死亡便意味着多年的经验、知识与领导能力也随之消逝。
幸运的是，狼族中的老者不断地教导与提醒年轻的幼狼，给予它们机会去经历失败，从中学习与成长，直到成为领导者。整个狼族的捕猎、游戏和互助行为，都促使小狼们团结在一起。所有的这些活动，都增强了族群的社会秩序与传统。从幼小狼只与成年狼只嬉戏的经验里，幼狼学习到它们未来可能必须承担的领导能力，并且了解到整个狼群的未来发展，届时都将是它们生命的重要职责。
狼群的凝聚力、团队精神和训练，成为决定它们生死存亡的决定性因素。每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的义务，每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。因此，一匹有智慧的狼如果死亡，并不会对狼的族群造成长久的致命伤害，因为，对于这些伤害，年轻的狼早已有万全的准备了。
狼群中每个成员都不希望成为光说不干的“老板”，他们中有些乐于成为技艺精湛的狩猎者，也有些擅长于作为族群看护者，还有一些喜欢充当群体的开心果，等等。
比如，领导狼群的责任由阿尔法狼担负，其他狼则共同承担整个狼群的其他事物。在母头狼产下一窝幼狼仔后，通常有一只成年的雄狼担当起“保姆”的作用，这样，母头狼就可以暂时摆脱当妈妈的责任，和公头狼去进行“蜜月狩猎”。
事实上，狼群在哺育期，它们的“集体主义意识”和“协作精神”远远胜过人类。每一只成年的狼都各司其职，担负着抚养后代的重任，在它们捕猎时总是通力合作，彼此照应。更令人感动的是，遇到危急时，狼群总是用自己尾巴的摆动、鼻子的相触来相互鼓劲。
在狼群中，并非每一匹狼都极积争取领导者的角色。但是，所有的狼都满足于自身所扮演的至关重要的角色，并不断地努力，以达到最完善的境地。
在某些组织中，总会存在一些不合时宜的座右铭，例如：“不想成为将军的士兵不是好士兵”，“不想当老板的员工不是好员工”等等。
但事实上，这只是一种假象，一种领导者对面试者的期望，以及面试者套用这种期望而揣摩出的对话方式。可以想像，一个公司如果到处充满着这种急于爬升的员工，它必将造成整个组织或团体充斥着竞争与个人主义至上的气氛，而非协调、合作与忠诚。
当然，这并不是说狼族不会挑战权威、地位或社会阶级——它们也会这么做。不过，每一匹狼的社会角色，从孩提时期的嬉戏之中，便已经逐渐发展成形，并在成长的过程中，不断地针对该角色进行学习与演练。
它们的态度是基于这样的问题：“什么对团体是最有益的？”而并非与人类一样，常常因为无法满足个人的欲望，而恶意破坏其所属的组织团体、家庭或事业单位。
不论是团队工作、公司业务、社会工作，或公民义务，个人对团体的尽心是让团体运行的原动力。“团队精神”就像是天气一样，每个人都在谈论它，但如果没有人能身体力行，一个团队就只能成为一个羊群，而并非是狼群。
如果一个企业始终抱着做强做大的目的而且不遗余力的地进取，就是狼性十足的企业；一个人如果始终抱着不甘平庸的决心竭力拼搏，那就是狼性十足的人。一个团队如果锐意进取，具备了充分合作的狼性特征，就是一支狼性团队。
可以说：“狼性”就是企业团队必须具备的精神，没有“狼性”的团队必然是孤立的团队，面对残酷的市场竞争必将抱头鼠窜、落荒而逃。
知识型员工重在“引领”
彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为，20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识的载体——知识型员工来实现。
企业中的知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。
让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的。
这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。
一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当“引领”
知识型员工，而不是“管理”知识型员工。
引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。在西门子，知识型员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。
但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。只要管理者对犯错误的员工进行正确的引领，他们总是会找到正确的方向的。
爱立信移动通信有限公司（BMC）也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，正确的引领也有助于其创造性潜力的发挥。
随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式带来挑战，在人力资本的作用日益大于物质资本的作用的今天，通过管理来激发知识型员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要。知识型员工的工作努力与价值创造，受到其自身特点和需求的影响，要使努力的结果达到目标的实现，就必须使目标管理变得更为人性化和柔性化，同时，这也是现代管理理论和方式的发展方向。
好的管理是触发被管理者的自发管理
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
管理者很难及时、全面掌握被管理者的情况，导致管理者的工作脱离或滞后于一线业务。如果员工抵制，更会升级为管理者和被管理者的一场博弈游戏。其实，管理工作就如一个人挑担，挑的东西就是管理要做的工作。管理者和被管理者就如左右肩，只有合理安排好左右肩的责任和作用，才会使得整体的挑担更轻松。否则，单方努力必然招致失败或者徒然地增加巨额的管理成本。因此，员工参与管理的程度直接影响管理的成本和效率。
日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。
美国明尼苏达3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向03M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。
“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Wordo当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。
在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过1.2万元，远高于当地平均水平。
作为组织、股东、董事会和高层管理者应当真心感激每一位员工的劳动付出。“真心感激”并不单指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解员工的真实的人性需求并设法予以满足。比如，员工会想，公司对我有新的期望吗？公司是不是认为我是一个有用的人并且注意到了我？我应当怎么做，才能得到赞赏和认可？作为管理者，有一条素质非常非常重要，就是你必须去发掘员工的人性需求，并找到适宜的方法和工具去满足这些需求。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。