表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做上司的必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。下属有了成绩，上司就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步。赞扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用赞扬的上司，才是真正懂得识才用才的管理者。
试想，如果一位主管习惯于骂人和警告人，而另一位主管则习惯赞美人，那么，哪位主管的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到主管的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。
同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快看出这种颜色需要五种色拼出来，于是，他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全_1样。于是，车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1.5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。
而小赵。尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，库内积压了一年的产品被他很快推销出去。
的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。
21世纪的管理的新理念主张人本主义观点，要求管理者的管理要按照员工的心理规律和个性差异，强调对下属的尊重和肯定。而赞美与鼓励是发挥下属潜能，增强其自信心、保证管理的科学性和有效性的重要方法。
美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞辞可以作十天的口粮”。可见赞美与鼓励的神奇力量。对赞美的渴求源于人的本性，胜过灵丹妙药，具有不可替代的力量。赞美的价值体现在管理者的赞扬，意味着下属在群体中的位置和价值和在领导心目中的形象；能满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；能密切上下级之间的关系，化解彼此之间的隔阂与疑虑。对下属来讲，是一种优厚的精神报酬，是承接过去的成绩和未来奋斗的中介点，给予他奋斗的目标和前进的动力。使人能做平时不敢想的事情，激发员工的潜能，是改变人心的持久之道。
管理从尊重人开始
在强调管理的时候，人们常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。
“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。
管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。
惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理，怎么看他也像一个旧社会的工头。经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。
让管理使人觉得亲和，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100%的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了。当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。
管理是对的，但不要让人定型。让人定型的管理是企业（尤其是高科技企业）的一大灾难。
作为管理者，应该经常想想怎样领导员工的问题。现以优秀企业家的成功经验为例，谈谈管理者管理员工的一些领导艺术。管理员工首先要尊重员工。许多管理者认为，自己是领导，员工是下属，因此，理应受到员工的尊重。哪有做领导的尊重下属之理？持这种观点的管理者，只将自己扮演成一个发布命令的角色，十有八九是得不到员工的拥护的。而优秀的企业家则不然。
日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他后半生里更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是六十八岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。
一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。
刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。土光敏夫认为，管理者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。
根据这种想法，他在公司实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内作充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果，工人们干劲充足，公司业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。
如果员工作为个体受到了管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效率地完成管理者的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到管理者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果管理者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理者的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为管理者你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。
在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。