将恰当的人放在最恰当的位置上
领导者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
企业领导者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将。”
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。
如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竞也对新的工作得心应手。
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上。”
一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。
这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”
不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
一个善于用人的管理者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。
其次他善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”
由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”
变成“劣马”。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。
用比自己更强的人
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。
刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级，他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人，而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。
汉高祖刘邦平民出身，豆大的字不识几个，但他用人的本事却是古来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强得人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。
打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界IO大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代竟是个面临倒闭的公司，它连年亏损，经历了历史上最不堪回首的日子。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，终于使汽军销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
成功的领导者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。这是成功者最重要的、也是最宝贵的优点。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
在现实生活中，我们也常看到这样的现象：有些领导人把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至批的一无是处。
有的部门经理十分害怕优秀的人加入自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在难不住时就孤立，不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的公司还能进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。
作为一名团队领导，要想做到善用比自己强的人，就必须克服忌贤妒能的心理。
有些领导人之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾权，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是忌贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
对于团队管理者来说，忌贤妒能无异于是自掘坟墓。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理同样适合于团队中领导和员工之间，你不必样样都要比你的员工强，你要做的就是要用好这些比你强的人。
兴趣是最有效的激励
人人都知道“员工是企业的最大财富”。但如何使这些财富不流失，并且让这些财富迅速为企业创造更大的利润，却是众多企业倍感棘手的一个重要课题。
作为一个知识经济时代的新型企业，员工的管理是尤为重要的管理内容。从本质上说，这些极具个性化的员工创造财富的主要工具就是脑力或体力。他们有权选择使用100%、50%，甚至O%的智力资本。至于他们究竟在工作中投入了多少智力资本，企业无从得知，公司的管理制度更加无法触及。同时，一个不可否认的事实是，企业的约束制度越多，被动投入的智力资本可能也会相应增多。但员工主动参与工作、主动解决工作中的问题的积极性却成倍下降。许多员工因逆反心理甚至宁愿“混日子”或消极怠工，反而使企业的工作效率和工作质量下降更多。因此，对于公司员工的管理，公司应以人性化和制度化并举逐步过渡到以激励方式为主策略上，而不是就事论事地增加条条框框的约束。
谈到激励工作，并不一定就是给员工加薪水、发奖金。固然，物质的激励对提高员工的积极性是很重要的，但它也存在很大的局限性。例如它有时效性，有递增效应等。
从长期来看，这种激励手段既容易养成员工的惰性，又会给企业带来沉重负担。另外，从马斯洛需求层次理论分析，物质激励满足的只是员工的低层次需要，对于员工归属感和被尊重的需求就难以满足了“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些把工作本身变成激励手段，激发并引导员工的工作兴趣，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力——工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。
美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。
缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。
苹果公司在其创业初期，员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福，是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。
从事感兴趣的工作对员工，特别是知识型员工而言就是一种巨大的激励，喜欢工作的自由、自主和刺激以及更具张力的工作安排，这体现着员工在工作的同时对自身兴趣的积极发掘，给予较大的自由空间允许员工从事感兴趣的研究也因而成为3M、惠普等跨国企业普遍采用的激励手段。另一方面，员工对自我价值的衡量不仅仅来源于物质待遇的高低，更注重工作本身是否和自身目标与兴趣相一致。员工在工作中寻求的是一展所长的机会，由兴趣引发的巨大创造力和持续的内在动力是物质待遇的激励作用所远远不能及的。
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，对于富有挑战性的工作所带来的巨大兴趣和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，从员工激励因素的转变我们可以发现，以兴趣为代表的内在需要的满足正成为激励员工的关键！兴趣的影响力渗透在各种软性激励因素中，并从知识型员工在工作中努力实现自身价值，追求工作自主和自我发展的要求中表现出来。因此，管理者要懂得兴趣是最好的激励，引发员工的工作兴趣才是留住优秀人才的根本。
不要轻易向下属许诺
企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。
但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。