他们看准这一市场，重新定位：“使中国的管理者、创业者能够得到世界上最好的管理知识和管理工具。”扩大招收范围，让更多的学员能够接受好的管理知识，这样也能大大降低每个学员的学习费用。
出乎意料的成功，总是让我们不敢去把握，想着自己已经拥有了很好的发展，不必去冒险，结果，正是这种一成不变的思维，导致企业与机遇失之交臂。用变化的眼光去看问题，只有摒弃惯性的思维才有可能对意外事件做出理智而正确的判断。往往意外的成功，究其内在原因，可能就有规律可循，就能把握其发展方向，这样再做出决定，就不是冒险行动了。由此可见，一定要有敏锐的市场感觉。
同样，意外的失败也需要我们去研究，“失败是成功之母”，只有认识到自己的失误，才能更好地走好下面的路。但如果不能重视失败，可能会走向下坡路。
德鲁克本人早年在一家进出口公司当实习生，这家公司主要经营的业务是向印度出口挂锁。这种挂锁不是很牢固，用别针一挑就能够打开，于是老板认真做了改进，结果反而滞销了。另一家小的竞争对手注意到同样的事情后，生产了两类挂锁，一种是样子锁，另一种是安全性更高的挂锁，前者卖给农村的客人，后者卖给城里人，他们成功了。
像这个进出口公司意外的失败，虽然给企业带去了一定的麻烦，但如果能找到直销原因，发掘更好的产品设计方法，那么，他们一定能发现新的销售市场。比如，可能是产品或服务设计或营销战略不再符合现实状况；也可能是客户的价值和认识已经发生了改变，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但他们实际所购买的是截然不同的“价值”；还可能是原来的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或者更多的市场，而且每一个市场所要求的东西都完全不同了。总之，细细研究，定能找到失败的原因，就可以避免以后走错路，也能从中发现公司发展的新途径。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求，或是设计与执行不得力的结果。但是如果经过精心设计、规划及小心执行后，仍然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
总之，留意意外成功和意外失败，其中蕴含着机遇，当机遇闪现和来临的时候，不失时机地、主动地捕捉它和驾驭它，定能取得更好的业绩。
寻找适合自己的规模
【德鲁克如是说】
规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病。在绝大多数情况下，规模不当是可以治好的。但这种治疗既不容易，又不愉快。
——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【活学活用】
德鲁克认为，规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个（或极少数几个）领域，活动、职能部门或工作不成比例得过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、分量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。
秦池是山东省临胞县的一家酒场的白酒品牌，1990年3月成立，建立初期，它只是山东无数个小酒厂中的一个，销售范围也只局限于潍坊，每年产白酒的量仅有1万多吨。为了谋求更好的发展，1993年，厂长姬长孔开始把目标锁定沈阳。同时，秦池还采取多种营销方式。比如，在电视台上密集投放广告，并由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定，还进行消费者免费品尝活动……经过这一系列宣传活动，秦池一下为众人所知。
1995年，秦池以6660万元高价，买下央视黄金广告段，成为“标王”并由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月内，秦池就签订了销售合同4亿元。1996年，初尝甜头的秦池以3.2亿元的天价再次成为“标王”。
秦池对外出示的数据显示，当年企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长了5 ～ 6倍。他们预期1997年度销售额达到15亿元。
如此一个小小的县级企业，怎么能生产出有15亿销售额的白酒呢？1997年初，北京某报社派记者暗访，竟然发现一个可怕的事实。秦池的原酒生产能力只有3000吨，它用本厂的原酒、酒精勾兑成低度酒，再加上从四川邛崃收购大量的散酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌行销全国。
秦池的“勾兑酒”事件爆发，秦池也从“标王”的宝座上拉了下来。那年，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，第二年，更下滑到了3亿元。到1998年，该厂已经开始欠税经营了。如今秦池牌白酒已经消失了。
因为秦池的市场规模过大，而自身生产规模没能跟上，导致企业内部失衡。因为无法生产出更多的产品满足市场需求，导致企业降低质量，以次充好，勉强应付的局面。最终，自己砸了自己的招牌。
当然，规模过大不是好事，如果规模过小，也不一定就是正确，因为其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。
每个行业和市场中的企业，都存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存，还存在着规模方面的最高限度；如果超过这个限度，从长远来看，也无法得到很好发展。
但在这两个限度之间的范围比较大，幅度性强也更趋复杂，要想在这个范围内找到适合自身企业发展的恰当规模，非进行一番艰苦的思考和持续的工作不可。不同的战略要求不同的企业规模。我们需要对以下5个主要领域进行思考：第一，弄清楚规模本身的问题。我们需要回答这些问题：“多大的规模就太大了？”、“什么是‘合适的’规模和‘不合适的’规模？”、“企业超过多大规模会走下坡路？”、“企业规模对其发展有什么意义？”第二，弄清复杂性和多样化管理方面问题。我们需要考虑一下：“到了什么程度就算是复杂了？”、“到了什么程度就太复杂了？”、“复杂性提出了一些什么要求？”、“它能长期存在下去吗？”第三，对于一些跨国公司的管理。除了规模、市场、产品和工艺技术比较复杂外，还有文化方面和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性，这也影响企业的规模。第四，对变革和成长的管理。“变革和成长达到什么样的程度，管理层就必须改变其性质、结构和行为了？”、“管理层应该做哪些准备，以应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”第五，对创新的管理本身，任何企业都在变动的环境中生存，想要生存就该有创新能力，应该清楚“一个创新的组织应该是怎样的？”、“它应该如何组织和管理呢？”通过以上种种问题的回答，就会清楚自己的公司处在一个什么阶段，规模是否合适。
比例不均，发展难以平稳
【德鲁克如是说】
规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是很简单，因为它们的症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个（或极少数几个）领域，活动、职能部门或工作不成比例得过于庞大。这个领域是如此的庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【活学活用】
德鲁克认为，一个公司可能因为太过复杂而无法管理，这一点毫无疑问。内部比例不均，企业的发展就难以达到平稳。而占有高比重的那部分业务，总是在吸收企业的资源，所以，企业在发展过程中要始终保持包括社会资源、企业资源、物质资源、人力资源等各种资源的均衡配置。
华为总裁任正非提出“坚持均衡发展”战略。要求“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。通过持之以恒地改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”。
华为公司在前期发展阶段，把企业的重点放在了经营上，因为只有活下去，才是硬道理，对于当时比较弱小的华为来说，注重经营才是生存之策。随着企业的发展，效益的提升，1997年以后，公司根据现状和企业外部环境的变化，开始转换战略重点，强化内部管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
华为是“知识”密集型企业。它强大的竞争力，正是来自于一支强大的研发团队。于是也就造就了华为的“二多”：一线销售人员多，内线研发人员多。在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
这个均衡的比例，保证了整个企业内部资源高效整合在一起，当这个微笑曲线也像一把弓，越弯则弓的拉力越大，向高层次发展的动能越强。这种微笑曲线强调了事业在两极的平衡发展。正是以比例适当来保证各个部门均衡发展的企业。
同时，企业推行IPD、ISC为核心的管理变革，使企业各个部门的管理者不再是单纯的职能部门或职能管理者，企业强化了其身上的经营职能，各部门的领导实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。所以，管理者需要角色定位和角色转换，从而实现个人在经营能力和管理能力上的均衡。从而形成一个良性循环。即在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
均衡发展是企业长寿秘诀，也是第一位的。只有在先保持企业平衡基础上的发展，才是稳定的发展。如果忽视了平衡这个重要标准，即便是获得一时的业绩增长，也会很快崩塌。